2. Научная школа в управлении.
Первой школой управления организацией была научная школа управления, которую в некоторых источниках еще называют административной или классической школой. Она сформировалась в период с 90-х годов XIX по 20-е годы XX столетия. И то и другое, и третье название этой школы вполне обосновано, т.к. в рамках этой школы,
во-первых, разрабатывались различные аналитические, научные методы совершенствования управления производством;
во-вторых, это были в основном методы административного управления, касающиеся построения организационных структур управления предприятиями, организации работ управленческого и производственного персонала;
в-третьих, были разработаны положения, которые до сих пор успешно используются в управлении субъектами хозяйствования, а их игнорирование приводит к негативным последствиям.
Среди основных предшественников научной школы управления можно назвать:
английского математика и создателя одной из первых в мире вычислительных машин Чарльза Бэббиджа (1792 – 1871), который написал работу «Экономика машиностроения и производства» (1832). В этой работе он попытался применить некоторые математические методы к организации промышленного производства, исследовал его экономику, проанализировал потребности в рабочей силе при расчленении технологического процесса на мелкие рабочие операции. Таким образом, Бэббиджа можно считать основоположником аналитического подхода к организации производства;
Генри Меткафа (1847 - 1917), исследовавшего вопросы разделения труда и впервые употребившего слово «наука» в отношении организационного управления. Ему принадлежит утверждение о том, что управление предприятиями есть искусство, заключающееся в применения ко множеству разнообразных ситуаций определенных принципов, которые, вместе взятые, и составляют науку управления;
американского промышленника и инженера Генри Тауна (1844 - 1924), который первым утверждал, что на эффективность работы фабрики грамотное управление оказывает не меньше влияния, чем используемые техника и технологии. Он был автором одного из проектов по организации сдельной работы на производстве, высказался за разработку научных принципов менеджмента, призывал к организации обмена управленческим опытом между руководителями различных предприятий.
В качестве наиболее ярких представителей научной школы управления можно назвать Фредерика Тейлора (1856 – 1915), Анри Файоля (1841 – 1925), Макса Вебера (1864 - 1920), Гаррингтона Эмерсона, Линдала Урвика (1891 - 1983), Генри Гантта и многих других.
Значимость вклада Фредерика Тейлора в становление и развитие науки и практики организационного управления заключается в широкомасштабном применении аналитических (научных) методов при совершенствовании управления организациями. Сам Тейлор, резюмируя суть системы «научного менеджмента», писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
Исходя из основной цели научного управления – максимизации производительности труда, Тейлор разрабатывал:
конкретные мероприятия по рациональному использованию труда рабочих и средств производства;
строгие нормы расхода применяемых материалов и инструментов;
стандарты рабочих операций на основе точного учета рабочего времени, исследования трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража выполнения;
методы контроля рабочих операцией;
подходы к созданию дифференциальных систем оплаты труда.
Одним из основных источников информации при исследовании трудовых процессов Тейлор считал знания квалифицированных рабочих о трудовых приемах. По его выражению это есть их «самая ценная собственность», основной «капитал» всей их жизни. Соответственно, одним из первых нововведений Тейлора был сбор знаний рабочих, их систематизация и преобразование в «законы, правила и даже математические формулы».
Разбиение трудовых операций на элементарные составные части проводилось для устранения из них всех «ошибочных», «медленных» и «бесполезных» движений и создания идеальных приемов работы на основе лучших элементов трудового процесса различных рабочих. В результате формировались эталонные методы работы, которыми полностью, что естественно, не мог овладеть ни один реально существующий рабочий. Помимо этого, Тейлор стремился
минимизировать время, необходимое для отдыха и устранения усталости рабочих, расходуемое на неизбежные задержки в процессе производства на основе наблюдений и математических вычислений;
стандартизировать инструменты, необходимые для выполнения различных конкретных видов работ с учетом их особенностей.
Практическое применение тейлоровского подхода оказывалось весьма результативным, что выражалось в сокращении персонала и росте производительности труда. В качестве примера можно привести опыт, проведенный Тейлором на сталелитейном заводе в Бетлехеме при изучении процесса погрузки угля лопатами. Исследования показали, что средний вес угля, захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов (1 фунт ≈ 453 грамма). Экспериментально было установлено, что хороший рабочий погрузит за день больше угля, если он пользуется лопатой, вмещающей 21 - 22 фунта. Эксперименты с другими материалами позволили выяснить, что при их погрузке целесообразно применять 15 типов лопат. Внедрение рациональных методов погрузки, зафиксированных в виде точных письменных указаний (какие грузы и какими типами лопат грузить), привело к тому, что через три с половиной года 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось от 400 до 600 человек.
Стремление рационализировать трудовые процессы привело Тейлора к проблеме подбора и обучения рабочих. При подборе рабочих он рекомендовал учитывать их физические и психологические данные, позволяющие наиболее эффективно выполнять поручаемую им работу. После найма работника его не стоит предоставлять самому себе. Руководство должно предоставить ему необходимый минимум подготовки и конкретные инструкции, точно предписывающие рабочие движения, порядок и способы применения стандартизированных инструментов и материалов.
Соответственно возрастали требования к квалификации и организации работы руководителей предприятия и, прежде всего, мастеров и бригадиров. Это заставило Тейлора усомниться в рациональности существовавшей на многих предприятиях «линейной» системы организации, когда каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику. В качестве альтернативы Тейлор разработал систему организации, в основе которой лежало разделение работы мастера или бригадира на восемь составных частей. Соответственно каждый рабочий получал указания и необходимую помощь от восьми узкоспециализированных непосредственных руководителей («функциональных мастеров»). Из них непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир. Четверо других — в специальной «плановой комнате», занимаясь вопросами планирования и организации производства (разработкой маршрутов создаваемых изделий от одного рабочего места к другому), подготовкой инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т.д. (см. рис. 2). Таким образом, Тейлор провозгласил необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления.
Рис.2. Функциональное руководство по Ф. Тейлору
Особое значение он придавал планированию, считая, что в идеале «завод должен управляться не столько директором-распорядителем, … сколько плановым отделом», деятельность которого должна позволить заводу беспрепятственно работать даже в том случае, «если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники … все сразу отсутствовали в течение месяца».
Важное место в исследованиях Тейлора занимают вопросы оплаты труда. Эти исследования базировались на следующих положениях:
рабочий ленив, он не в состоянии понять сложную организацию современного производства, не может сам рационально организовать свой труд;
более высокая оплата труда не оказывает стимулирующее воздействие на производительность труда;
система оплаты труда, не базирующаяся на научно обоснованных нормах, просто отдает инициативу в руки самих рабочих, когда руководители не имеют никакого понятия о том, какое количество работы действительно может быть выполнено за данное время;
артельный (бригадный) труд не способствует росту производительности труда, поэтому каждому рабочему необходимости платить в в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки бригады, в которую он входит. «... при работе большими артелями, — писал он, — индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня».
Соответственно, по мнению Тейлора,
рост производительности труда и повышение темпов производства возможно лишь на основе стандартизации условий и методов труда, принудительного их внедрения в производство;
стандартизацией всей деятельности рабочих на предприятии должна заниматься административная элита на основе централизации инициативы в своих руках, забрав ее у рабочих;
система материального поощрения за более высокую индивидуальную выработку должна базироваться на результатах научных исследований, позволяющих выявить наилучшие способы выполнения каждого элемента производственного процесса; только в этом случае руководители смогут сами судить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного времени;
всю ответственность за внедрение научно обоснованной системы организации и оплаты труда, обеспечивающей постоянный рост производительности должно нести руководство предприятия;
насаждение сверху новых методов работы может встретить сопротивление рабочих, поэтому руководству необходимо заручиться их сотрудничеством; однако это должно быть «принудительное сотрудничество», при котором администрация берет на себя весь «мыслительный» компонент деятельности рабочего, а последний должен лишь повиноваться указаниям своего «более развитого руководителя».
Основным недостатком «тейлоризма» является явное преобладание механицизма, трактовка социальной производственной организации как сугубо формальной, в которой не существует каких-либо отношений, не предписанных служебным инструкциями и функциональным обязанностями.
Анри Файоль был одним из первых, кто пытался разработать общие подходы к управлению любым предприятием, сформулировать некоторые строго обязательные принципы административной теории и практики. Он перестал рассматривать управление как «исключительную привилегию», как «особую ответственность» только высшего руководства. Он доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в известной мере даже рабочие. Поэтому, чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность.
Рассмотрение процесса построения организации Файоль начинает с простейшего случая (см. рис. 3), когда организация – это один человек, в руках которого сосредоточены управление и исполнение. Рост предприятия приводит к тому, что появляются наемные работники, выполняющие распоряжения руководителя, который избавляет себя от многих чисто исполнительских функций. Далее число работников увеличивается до 10, 20 человек. И здесь между руководителем предприятия и исполнителями появляется новое должностное лицо – мастер. Далее каждая новая группа рабочих вынуждает руководителя вводить еще одного мастера; наличие нескольких мастеров требует должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника подразделения т.д.. При этом все больше возрастает роль иерархических ступеней, причем каждый новый заведующий имеет обычно четыре - пять прямых подчиненных. А поскольку роль руководителя становится все трудней для отдельного человека, то возникает необходимость в должностях секретарей, консультантов и т.д., ранее не встречавшихся на промышленных предприятиях. Вместе с тем, Файоль, что «...число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей — десяти, двенадцати».
Суть файолевской «административной теории» образуют следующие компоненты.
Знаменитые 14 принципов, применимых, по мнению Файоля, ко всем сферам управленческой деятельности. Подробно они будут рассмотрены при изучении темы «Принципы управления».
Основные элементы (функции), из которых складывается управление. С одной стороны, этими элементами являются: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. С другой стороны, управление включает в себя:
техническую (технологическую) деятельность;
коммерческую деятельность (закупка, продажа и обмен);
финансовую деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);
защитную деятельность (защита собственности и личности);
бухгалтерскую деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
администрирование, которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы).
Рис. 3. Развитие организации по А. Файолю
«Штабная» работа в организации, суть которой заключается не только в оказании помощи руководителям в текущих делах, но и в осуществлении контроля деятельности работников, в разработке планов и внесении усовершенствований во все сферы деятельности предприятия. При этом сотрудники «штаба» должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел. «Штаб» должен быть органом мышления, изучения, наблюдения.
Система организационного планирования, которая должна учитывать постоянно меняющиеся условия капиталистического рынка для того, чтобы предотвратить или смягчить его колебания.
Файоль придавал большое значение формальной организации, ее структуре, определяющей ответственность различных звеньев и подразделений, систему соподчиненности в управлении организацией. Вместе с тем, он предостерегал от чрезмерного формализма, считая, что из-за неукоснительного соблюдения формальных правил нередко возникает до нелепости длительный и сложный путь «движения вопросов». Файоль рассматривает это на типичном примере. Если необходима коммуникация между двумя подчиненными лицами (Е и П на рис. 4), работающими в различных отделах, то формально они могут установить связь друг с другом, только послав сообщение вверх по длинной лестнице иерархии организации и ожидая, пока оно не спустится к своему адресату.
Представляется гораздо более разумным, чтобы Е и П воспользовались «переходным мостиком» между ними, нежели возлагать на А и на все остальные промежуточные звенья функции посредников. Это можно обеспечить без нарушений организационной иерархии, если непосредственные начальники, а именно Д и О, санкционируют подобную связь и будут в курсе достигнутого соглашения. Если между Е и П возникнут разногласия, вопрос передается на рассмотрение их начальникам. Отказ от использования «переходного мостика» Файоль объяснял двумя причинами:
Рис. 4. «Переходной мостик» в организационной иерархии
«туманностью» общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение видит только свою собственную цель, пренебрегая связью с другими подразделениями и считаясь лишь с вышестоящим начальством;
руководитель предприятия (А) не поощряет использование «переходных мостиков» между своими подчиненными, стремясь быть в курсе всех, даже самых незначительных проблем, возникающих в организации.
По мнению Файоля руководитель должен обладать соответствующими способностями и волевыми чертами. Однако значение личностных качеств, согласно Файолю, заметно падает по мере снижения уровня управления, замещаясь качествами функциональными.
Значимость работ немецкого социолога Макса Вебера в области организационного управления заключается в разработке модели организации «идеальной бюрократии». Основными характеристиками такой организации являются следующие.
Вся деятельность, необходимая для достижения стоящих перед организацией целей, расчленяется на элементарные, простейшие операции, что, дает возможность строгого формального определение задач и обязанностей каждого подразделения организации. Максимально возможное разделение труда создает условия для использования во всех звеньях организации специалистов-экспертов, которые несут полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
Организация строится на принципах иерархии, т.е. каждый нижестоящий служащий подчиняется вышестоящему и отвечает перед ним не только за свои решения и действия, но и всех подчиненных ему лиц. Для того чтобы нести ответственность за работу последних, он должен иметь авторитет и право отдавать приказания, которым они должны подчиняться. Это право строго ограничивается областью официальной организационной деятельности, его расширение противоречит принципу «бюрократического авторитета».
Деятельность организации регулируется системой стандартных правил, и управление состоит «в применении этих правил к частным случаям». Наличие этих правил позволяет обеспечить единообразие в выполнении каждого задания независимо от личности исполнителей. Четкие правила и инструкции определяют ответственность каждого члена организации и формы координации их индивидуальной деятельности.
Руководитель должен управлять своими подчиненными в духе формализованной безличности («без гнева и пристрастия»), не проявляя никаких чувств. Функционирование организации в соответствии с рациональными стандартами исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Если у руководителя складывается определенное отношение к тому или иному подчиненному или клиенту (совершенно неважно негативное или позитивное), то оно неизбежно будет влиять на его официальные решения, и, как правило, в ущерб делу. Следовательно, устранение личных соображений в служебных делах является необходимой предпосылкой их эффективности. Именно то, что делает бюрократа непопулярным среди клиентов, т.е. его поведение беспристрастного, неэмоционального наблюдателя, в действительности отвечает подлинным интересам клиентов. Тот руководитель, который не сохраняет должной «социальной дистанции» и оказывается лично заинтересованным в делах своих клиентов или подчиненных, проявляет фаворитизм и противопоставляет интересы одних интересам других. Беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам, а следовательно, и развитию демократических принципов в администрации.
Служба в бюрократической организации основывается на соответствии квалификации человека занимаемой должности. Служащие должны быть ограждены от произвольного увольнения и иметь возможность продвижения по карьерной лестнице в соответствии со старшинством или успешной деятельностью. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоративный дух» среди служащих, воспитывать у них лояльность к организации.
Вебер считал, что эффективность «идеальной бюрократии» обеспечивается:
возможностью применять расчеты и вычисления;
наличием у членов организации необходимых навыков и умений, рациональным и энергичным их применением;
специализацией деятельности персонала на базе их квалификации;
соблюдением принципа «безличной отрешенности» в деятельности организации, не позволяющему личным мотивам влиять на рациональность принимаемых решений;
дисциплиной, предназначенной для координации деятельности сотрудников и ограничения масштабов инициативы сотрудников, если она противоречит системе основополагающих правил функционирования организации;
строгим следованием всеми служащими предписанным правилам.