2. Эталонные стратегии
Определение общей стратегии организации принципиально зависит от той конкретной ситуации, в которой она находится. Вместе с тем, существуют общие, рамочные подходы к формированию стратегии, что позволяет говорить об эталонных (базовых) стратегиях. Можно четыре группы таких эталонных стратегий, отражающих различные подходы к развитию организации (рис. 1).
Рис. 1. Классификация эталонных стратегий.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, которые связаны с развитием продукта и (или) рынка. Конкретными стратегиями этой группы являются следующие.
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация стремится с традиционным продуктом на традиционном рынке завоевать лучшие позиции. Для этого требуются большие маркетинговые усилия и возможна «горизонтальная интеграция», когда предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами, либо поглощает их. В настоящее время эту стратегию используют многие отечественные пивоваренные компании, проводя рекламные акции, например такие, как «Будь ПАТРИОТом речицкого!».
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Примером реализации такой стратегии является приход на советский рынок шоколадных батончиков, таких как Mars, Snickers и др.
Стратегия развития продукта, предполагающая выход на уже освоенный рынок с новым продуктом. В качестве примера здесь можно привести вывод Минским заводом холодильников на белорусский рынок стиральных машин.
Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии, предполагающие расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Выделяются два основных типа стратегий этой группы.
Стратегия обратной интеграции, когда рост организации осуществляется за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, либо путем создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Такая стратегия может привести к уменьшению зависимости организации от колебаний цен на комплектующие изделия и желаний поставщиков.
Стратегия вперед идущей интеграции выражается в росте организации за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между ней и конечным потребителем, т.е. над каналами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, если посреднические услуги очень дороги или организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Стратегии концентрированного и интегрированного роста могут осуществляться в интенсивной и ограниченной формах.
Интенсивный рост представляет собой стремление к постоянному и значительному увеличению значений показателей, отражающих уровень развития организации. Применяется такая стратегия в том случае, если организация работает в быстро развивающейся отрасли, может предложить потребителям принципиально новое изделие, способное изменить сущность продукции отрасли. Наиболее наглядным примером в этом плане может служить выпуск персональных компьютеров. При выборе данной стратегии следует иметь в виду, что быстрый краткосрочный рост требует затем постоянных усилий и вложения средств для поддержания завоеванных позиций. И если у организации таких средств не окажется, то «краткосрочный рост может смениться долгосрочным разорением» [6, стр. 286].
Стратегия ограниченного роста представляет собой постоянное и незначительное увеличение значений показателей деятельности организации, позволяющее ей сохранить свои позиции на имеющихся рынках. Этой стратегии придерживается большинство организаций, удовлетворенных своим положением и работающих в зрелых отраслях. Такая стратегия представляет собой наиболее доступный, наименее рискованный, но не приносящий быстрых прибылей способ достижения целей.
Третья группа эталонных стратегий - это стратегии диверсифицированного роста (от лат. diversus – разный + facere – делать). Эти стратегии выбираются в том случае, если предприятие хочет и имеет возможности (прежде всего, финансовые) заниматься другими бизнесами, уменьшая тем самым, риски, связанные с работой в одной отрасли. Стратегиями данного типа являются:
стратегия центрированной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов вокруг традиционного бизнеса. Эти новые бизнесы выступают как некоторое дополнение к традиционному бизнесу (см. рис. 9);
стратегия горизонтальной диверсификации, заключающаяся в создании новых бизнесов, мало связанных с традиционным бизнесом, на основе некоторых компетенций традиционного бизнеса. В качестве таких компетенций могут выступать навыки сотрудников, производственные технологии, потребители и т. д.
стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в создании новых бизнесов, вообще не связанных с традиционным бизнесом.
Четвертым типом эталонных стратегий являются стратегии сокращения, которые реализуются в том случае, если организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах и кардинальных изменениях в экономике. Выделяются четыре типа данных стратегий:
стратегия «сбор урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести временные доходы;
стратегия структурного сокращения, заключающаяся в закрытии или продаже одного или нескольких подразделений или сфер деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития или начала новых более перспективных бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий;
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда организация не может вести дальнейший бизнес.
На практике организация может реализовывать несколько стратегий одновременно или последовательно, что особенно распространено у многоотраслевых компаний. В таких случаях говорят об осуществлении комбинированной стратегии.
По мнению А. Томпсона и А. Стрикланда выбор стратегии может осуществляться организацией в зависимости (рис. 2) от
роста рынка, на котором она работает,
силы конкурентной позиции организации на этом рынке.
Вопросы стратегических выборов неизбежно приводят к необходимости осознания степени свободы организации в окружающем ее мире. Можно говорить о существовании двух крайних, противоположенных взглядах на эту проблему. Во-первых, организацию предлагают рассматривать, как некий корабль, лежащий в дрейфе, судьба которого зависит главным образом от воли океанских волн, т.е. от внешнего окружения. Во-вторых, организация рассматривается как система, которая благодаря стратегическому выбору своих руководителей сама определяет свою судьбу.
Разумеется, в действительности два этих подхода в чистом виде встречаются очень редко. Ведь управление является процессом выбора в рамках существующих ограничений. Действия организаций ограничиваются внешней средой, но их руководство всегда имеет достаточно широкую свободу в выборе решений. Можно отказаться от выпуска некоторых продуктов и начать выпуск новых; войти на новые рынки; изменить принципы функционирования организации. Часто руководителям кажется, что организация ограничена в возможностях выбора намного сильнее, нежели это есть на самом деле. Однако, это уже в большей степени психологическая проблема, созданная для себя самим руководителем, который не может принимать некоторые стратегические решения.
Рис. 2. Матрица А. Томпсона и А. Стрикланда
Поэтому можно утверждать, что стратегия – это искусство принятия решений в условиях ограничений, давления и возможностей.