3. Делегирование, полномочия и ответственность.
Одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий определенному должностному лицу. Именно оно представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.
Помимо основной цели – распределения работ между сотрудниками, делегирование помогает осуществлению еще ряда целей (рис.1):
высвобождение руководителя от большого числа текущих проблем и создание условий для решения стратегических задач;
повышение дееспособности и квалификации сотрудников;
увеличение вовлеченности подчиненных в решение проблем организации;
формирование и развитие у сотрудников чувства ответственности за процесс и результаты своей работы, что способствует росту их самоуважения и является достаточно сильным мотиватором;
подготовка сотрудников к руководящей работе, если им делегируется выполнение некоторых управленческих функций;
формирование сильной организационной культуры, поскольку делегирование невозможно без доверия, которое объединяет людей.
Одновременно с задачей подчиненный должен получить ресурсы, необходимые для ее решения, и полномочия, позволяющие принимать необходимые для решения задачи решения.
Высвобождение времени руководителя
Рис. 1. Цели делегирования.
Полученные задача и полномочия тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство
во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачу (или задачи);
во-вторых, отвечать за результат решения задачи перед тем, кто эту задачу делегировал.
Должностное лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, оно просто несет ответственность за получаемый результат. Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали, самостоятельно. Он распределяет ее между работниками участка, наделяя их ответственностью за выполнение элементов этой детали. Но ответственность за выполнение детали в целом остается у мастера. В случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником цеха. Если допущенный брак окажется существенным, т.е. влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. А директор будет нести ответственность перед собственником.
Президент США Гарри С. Трумэн демонстрировал свое понимание конечной ответственности за все происходящее в стране надписью на своем столе: «Больше ответственность сваливать не на кого» [5].
Таким образом, руководитель, делегируя наряду с задачей и полномочиями ответственность, не снимает ее с себя, не размывает среди подчиненных. Именно объем ответственности, лежащей на плечах руководителя, зачастую определяет размер его оклада. Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий. Поэтому делегировать должна вся триада: задача, полномочия и ответственность.
Важным является то, что зачастую эта триада делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о делегировании не имеет смысла.
С понятием полномочий очень тесно связано понятие власти. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать в действительности. Таким образом, между властью (В) и полномочиями (П) могут существовать отношения:
В>П, В=П, В<П.
Задание 1. Привести примеры, в которых выполняются соотношения: В>П, В=П, В<П.
Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).
Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.
Штабные полномочия можно разделить на:
рекомендательные,
обязательного согласования,
функциональные.
Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный характер. Линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях, что большинству консультантов, особенно работающих на постоянной основе, не нравится и приводит к конфликтам.
Во избежание этого работники штаба наделяются полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать с ними свои действия В некоторых случаях сотрудники штаба наделяются правом вето на принимаемые линейным руководством решения.
Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но и выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.
Сам штаб (или административный аппарат) организации может быть трех видов:
консультативный аппарат, в который входят работники, основная обязанность которых консультировать линейных руководителей по каким-либо проблемам (правовым, технологическим, управления персоналом и т. д.);
обслуживающий аппарат, в который входят работники, занимающиеся обслуживанием основной деятельности предприятия (проведение маркетинговых исследований, обучение персонала, разработка конструкций новых изделий, планирование деятельности и т.д.)
личный аппарат, являющийся частью обслуживающего аппарата и формирующийся из секретарей, референтов и помощников руководителя, их полномочия зачастую не очень большие, но власть может быть весьма значительной.
Здесь важно подчеркнуть, что различия между линейными и штабными (аппаратными) полномочиями достаточно условны. Это является следствием ряда причин.
1. На крупных предприятиях не только сам аппарат, но и его подразделения могут быть достаточно большими, включающими многих сотрудников. В этом случае руководитель аппаратного подразделения наделяется линейными полномочиями в отношении работников своего подразделения. Например, главный бухгалтер, является штабным работником (функциональным руководителем), но для работников бухгалтерии он – линейный руководитель.
2. Различия между аппаратной и линейной деятельностью зачастую определяются по степени важности этой деятельности для организации. Линейная деятельность это та, без которой предприятие не сможет создавать изделия или услугу. Штабная деятельность это деятельность, помогающая в их создании. Например, для промышленного предприятия линейная деятельность это производство, для учебного заведения – проведение занятий. Бухгалтерская деятельность и в том, и в другом случае – деятельность вспомогательная. В принципе без нее возможен и процесс производства и процесс обучения. Но взаимодействие предприятия или учебного заведения с внешней средой и со своим персоналом без бухгалтерии будет весьма проблематичным. В настоящее время все очевиднее становится значимость таких традиционно штабных видов деятельности, как маркетинг или управление финансами. Сейчас очень сложно сказать долго ли предприятие сможет производить не востребованную на рынке продукцию, или какие потоки, производственные или финансовые, являются для предприятия наиболее важными.
В зависимости от того, насколько руководители структурных подразделений организации наделены полномочиями по принятию решений можно говорить о централизации и децентрализации управления. Централизация означает, что полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления. При децентрализации полномочия по принятию решений передаются на нижние уровни управления.
В организации с высокой степени централизации даже заместители первого лица предпочитают обращаться к нему при возникновении малейших сомнений: лучше быть обвиненным в некомпетентности, чем в излишней самостоятельности. Основное достоинство организаций с централизованной структурой – возможность быстрого реагирования на происходящие изменения внешней среды, что очень важно, если организация работает в динамичном и агрессивном окружении. Однако для этого необходимо,
во-первых, постоянное присутствие руководителя на рабочем месте - при его отсутствии многие решения просто не принимаются, что может иметь катастрофические последствия для организации;
во-вторых, в организации должны быть выстроены каналы быстрого информирования руководителя о любых возникающих проблемах;
в-третьих, сам руководитель должен быть очень и очень компетентным человеком во многих вопросах.
Основной недостаток таких структур – большие нагрузки на руководителя.
Высокая степень децентрализации предъявляет высокие требования к компетенциям руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников. Поэтому такие организации очень сильны в оперативных решениях, однако это далеко не всегда способствуют достижению стратегических целей. Обеспечение такого соответствия и является одной из первостепенных задач топ-менеджмента децентрализованных организаций.
Ситуация для анализа 1.
В течение 5 лет своего активного существования фирма АВС выпускала осветительную аппаратуру промышленного назначения. В фирме работало 80 сотрудников, большинство из которых являлось высококвалифицированными специалистами. Это была дружная, неформальная компания инженерного типа, позволяющая своим сотрудникам получать достаточный доход, проявлять и развивать свои творческие способности.
Накопив технический опыт в конструировании, дизайне и производстве, сформировав достаточный капитал, АВС решила искать новые сферы деятельности и, соответственно, новые рынки сбыта. В качестве такой сферы деятельности компания избрала производство бытовых осветительных приборов.
Последующие годы для компании не были спокойными: были как очевидные успехи, так и поражения, как в сфере производства, так и в сфере маркетинга сбыта и финансов. В настоящее время положение компании нельзя назвать стабильным.
С освоением новых видов продукции и с выходом на новые рынки в АВС был создан ряд новых отделов, занимающихся конструированием, технологиями и маркетингом. Получило свое развитие и производство. В настоящее время количество работающих в фирме достигает 500 человек.
Вместе с этим изменился и внутренний климат компании, в результате чего из АВС ушли многие сотрудники, которые ценили дружескую атмосферу, стабильность положения и доходов. Оставшиеся “старые” работники с удовольствием вспоминают добрые старые времена, сравнивая их с конфликтами, преобладающими в настоящее время. Они убеждены, что сохранение неформальных взаимоотношений и осознание всеми сотрудниками общефирменных целей являются
с одной стороны, условием развития инициативы сотрудников,
с другой стороны, барьером для бюрократизма, проникающего в деятельность АВС.
Многие менеджеры среднего уровня жалуются на ограничение их полномочий и на задержки в принятии решений высшим руководством, которое стремится контролировать деятельность всех работников. Некоторые, правда немногие, менеджеры возмущаются прямым вмешательством в их работу и открыто сомневаются в способности руководителей компании работать в изменившихся условиях. Многие из новых сотрудников выражают недовольство в отношении того, что руководство фирмой осуществляется непрофессионально, по сравнению с работой инженерного состава. Если их спрашивают о примерах этого непрофессионализма, то они говорят
о постоянных попытках изменить технические задания, выдаваемые конструкторским и технологическим службам, даже если разработки ведутся на достаточно высоком уровне;
о несоответствии в установленных нормах качества на комплектующие, получаемые от разных поставщиков;
о ненормальных, по их мнению, приоритетах, которые придаются производственным проблемам;
об отсутствии координации деятельности различных служб.
Дирекция, разумеется, осведомлена о существующих недовольствах, но считает их причиной низкую квалификацию средних менеджеров. И, как выход из положения, запланировала отправить некоторых из них на курсы повышения квалификации.
Задание.
Сформулируйте организационные проблемы, стоящие перед АВС и предложите пути их решения.