Тема 6. Конкурентоспособность организации

Вопросы

1. Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

2. Модель анализа конкурентоспособности организации Ламбена.

3. Корпоративный профиль организации

4. Карты стратегических групп

5. Ключевые факторы успеха организации

1. Понятие конкуренции, конкурентоспособности и конкурентных преимуществ

Конкуренция (от лат. сoncurrentia - столкновение) – соперничество, соревнование людей, групп, организаций и их объединений, стран в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной общественной сфере. Конкуренция – существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (политика, экономика, спорт и т.д.). В экономике и политике конкуренция получила широкое распространение после ликвидации сословных, наследственных привелегий, утверждения принципов демократии и рыночной экономики. Соответственно, можно говорить о четырех уровнях конкуренции, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Уровни конкуренции

Под отраслью здесь понимается группа организаций, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке. Экономические характеристики отрасли включают в себя:

• емкость рынка;

• темпы роста рынка и этапы его жизненного цикла;

• показатель прибыльности относительно среднего по экономике в целом;

• условия и величина вхождения в отрасль и выхода из нее;

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, глобальный);

• количество конкурентов и их относительные размеры (большое количество мелких организаций, нескольких крупных предприятий и др.);

• степень дифференциации продуктов (услуг) предприятий-конкурентов (высокая, средняя, низкая или полное отсутствие);

• характеристика покупателей (население, промышленные предприятия и т.д.);

• каналы распределения продукции;

• скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров.

Их определение позволяет оценить перспективность ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Конкурентоспособность организации — это ее способность добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие участники. В конечном счете, она означает умение и возможность производить конкурентоспособный товар (услугу).

Организации конкурируют друг с другом различными способами, применяя разнообразные стратегии, но ключевыми факторами конкуренции являются:

1. цена;

2. качество;

3. специфические особенности продукции;

4. гибкость производства;

5. время выполнения технологических и управленческих операций.

Конкурентоспособность организации определяется ее конкурентными преимуществами перед другими организациями, действующими на данном рынке. Следовательно, конкурентоспособность — понятие относительное, поскольку преимущества конкретного предприятия выявляются только на основе его сравнения с другими субъектами хозяйствования. Соответственно, организация, конкурентоспособная на одном рынке, может быть неконкурентоспособной на другом. Например, отечественные предприятия, выпускающие телевизоры и автобусы, вполне конкурентоспособны на внутреннем рынке Республики Беларусь и на рынке стран СНГ, но не являются таковыми на европейском рынке.

Конкурентные преимущества организации порождаются таким состоянием элементов ее внутренней среды, которое позволяют ей предоставлять потребителям более ценные для них продукты (товары, услуги), нежели предоставляемые конкурентами. При выработке конкурентных преимуществ важно иметь ясное представление

1. о сильных и слабых сторонах организации и ее продуктов,

2. о тенденциях развития рынка отрасли, национальной и, возможно, мировой экономики в целом.

Ценность продукта для потребителя может определяться

1. более низкой ценой при том же уровне качества;

2. лучшим, с точки зрения покупателя, качеством (лучшими потребительскими свойствами), пусть даже оплачиваемым более высокой ценой;

3. наличием и уровнем качества послепродажного обслуживания.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер утверждал, что

1. процесс конкуренции во всех отраслях имеет общую основу;

2. в каждой отрасли обычно присутствуют пять сил (факторов), конкуренции (рис. 2), от общего влияния которых зависит уровень прибыли всех организаций-конкурентов, если одновременное воздействие всех пяти факторов создает жесткие условия конкуренции, то это может свести практически к нулю общую прибыль всех предприятий отрасли.

Рис. 2. Пять конкурентных сил М. Портера

Анализ и характеристики основных элементов модели М. Портера представлены в табл. 1.

Из модели М. Портера следует, что эффективность стратегического управления организацией определяется возможностью противостоять влиянию пяти сил конкуренции, компенсировать их давление, создавать и удерживать конкурентные преимущества.

Таблица 1

Характеристика конкурентных сил модели М. Портера

Конкурентные силы	Факторы конкурентных сил
Интенсивность конкуренции	Отраслевой рост Изменения технологий производства, управления, ведения бизнеса Динамика спроса на продукцию Динамика постоянных издержек Дифференциация продукции Легкость смены торговой марки Динамика количества конкурентов, их размеров и объемов производства
Угроза появления новых конкурентов	Возможность экономии на масштабе производства Приверженность потребителей отраслевым торговым маркам Доступность каналов распределения Доступность сырьевых ресурсов Барьеры вхождения в отрасль Возможность экономии на издержках Действия государственных органов Действующее тарифное и нетарифное регулирование при международных операциях
Влияние поставщиков	Дифференциация сырья Стоимость переключения на других поставщиков Наличие субститутов сырья Рыночная концентрация поставщиков Издержки, связаннее со всеми закупками в отрасли Влияние сырья на издержки и дифференциацию продукции
Влияние потребителей	Развитие потребителей и их требований Степень концентрации отраслевых предприятий и потребителей Объемы закупок и системы скидок Наличие субститутов Затраты на смену торговой марки или переход на продукт-заменитель Скорость совершения сделок Ценовая дифференциация продукции Известность бренда
Угроза появления товаров-заменителей	Технологическая возможность перехода на продукты-заменители Цены продуктов-заменителей Расходы, связанные с переходом на продукты-заменители Количество продуктов-заменителей Потребительские свойства продуктов-заменителей Склонность покупателей к использованию продуктов-заменителей

Примером такого управления может служить компания Nike, известный производитель спортивной обуви и одежды. Ее ежегодный объем продаж составляет около 100 тыс. пар в год, и темп роста бизнеса в докризисный период достигал 20 %. Эти успехи — результат стратегии, в основу которой лег анализ конкурентных сил, действующих в отрасли производства одежды и обуви:

1. качество изготовления товара определяется главным образом техническим уровнем производства (степенью автоматизации, используемым оборудованием), которые интенсивно растет, что уменьшает зависимость качества и объема производства одежды и обуви от профессионального уровня работающих и не требует привлечения квалифицированного персонала;

2. возможности средств вычислительной техники и передачи данных растут быстрыми темпами, а цены на них постоянно снижаются, благодаря этому передача дизайна и технологии изготовления продукции в любую точку земного шара не представляет сложности и не требует больших затрат;

3. стоимость энергоресурсов постоянно растет, соответственно будут расти затраты на производство продукции в странах с умеренным и холодным климатом и на транспортировку грузов;

4. мода, в том числе и на спортивную одежду и обувь меняется очень быстро, что оказывает сильное влияние на спрос.

Выявление и анализ этих конкурентных сил побудил компанию Nike принять следующие стратегические решения:

1. приблизить изготовление обуви либо к месту ее сбыта, либо к поставщикам сырья, либо к рынку дешевой рабочей силы, либо к теплому климату;

2. для обеспечения производства качественной продукции обеспечить предприятия-производители высокотехнологичным оборудованием и технологиями по изготовлению модной продукции;

3. проводить гибкую маркетинговую политику с учетом специфики региональных рынков сбыта.

В результате все, что продается в мире под торговой маркой Nike, произведено на заводах-контрагентах компании, а сама Nikе занимается только НИОКР, разработкой дизайна и маркетингом.