2. Внешние и внутренние факторы маркетинга персонала.
Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. Под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие не в состоянии изменить, но которые оно вынуждено учитывать в своей деятельности. Под внутренними факторами понимаются те, на которые организация может оказывать существенное воздействие (рис. 2).
Основными внешними факторами маркетинга персонала являются.
1. Ситуация на рынке труда, которая определяется общеэкономическими и демографическими процессами в том регионе, где находится предприятие. Основными маркетинговыми характеристиками рынка труда являются:
спрос на персонал,
предложения в области персонала (количественно-качественная структура свободных трудовых ресурсов), что является следствием работы учебных заведений и высвобождения персонала в других организациях.
Рис. 2. Факторы, влияющие на маркетинг персонала.
2. Развитие знаний общества об изделиях (информации, услугах), их дизайне и технологии изготовления, что определяет направления изменений характера и содержания труда. Это, в свою очередь, формирует требования к специальностям и квалификации работников, процедурам их обучения.
3. Особенности преобладающих потребностей населения в том регионе, где работает организация. Это является следствием благосостояния общества и господствующих там общественных отношений, что позволяет определить мотивационные механизмы управления действующими и потенциальными сотрудниками.
4. Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения.
5. Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях-конкурентах на рынке труда. Знание этой политики способно помочь в выработке более грамотной политики по привлечению на предприятие необходимых кадров.
Основными из внутренними факторами являются следующие.
1. Миссия организации и ее стратегические цели, которые можно рассматривать как ориентиры при выработке политики в отношении персонала.
2. Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий в области персонала. Зачастую это является сдерживающим фактором, сужающим число альтернатив при разработке этих мероприятий.
3. Кадровый потенциал предприятия, определяющий возможности покрыть потребности в кадрах за счет внутренних источников с учетом повышения квалификации и переквалификации персонала.
4. Имидж организации на рынке труда, который можно определить как объединение различных преимуществ, которые у потенциального работника ассоциируются с организацией-работодателем. Основными среди таких преимуществ являются:
экономические (заработная плата, социальный пакет и т.д.),
социальные (престижность организации и должностей в ней, возможность обучения, профессионального и карьерного роста, контактов с другими людьми и т.д.),
психологические (презентабельный офис, приемлемая организационная культура и отношения в организации и т.п.)
Позитивный имидж организации способствует:
привлечению в организацию наиболее квалифицированных кадров,
сокращению расходов на привлечение персонала
повышению возможности удержания нужных организации сотрудников,
повышению уровня вовлеченности сотрудников в процессы организационного развития.
Процесс определения и развития имиджа организации как работодателя включает следующие операции (рис. 3).
1. Определение набора параметров, характеризующих работодателя с точки зрения потенциальных сотрудников. К их числу можно отнести:
Рис. 3. Операции определения и развития имиджа
организации-работодателя
репутацию организации на рынке товаров и услуг (многие люди предпочитают работать в позитивно широко известных компаниях: во-первых, человек может с гордостью говорить об организации, в которой он работает, во-вторых, опыт работы в престижной компании обычно благоприятно воспринимается будущими работодателями, хотя причину ухода из такой компании объяснить иногда не просто);
отношение к работникам (стремление сохранить квалифицированные кадры в кризисных ситуациях или избавление от них, учет мнений сотрудников при принятии решений, честность в отношениях с работниками);
соотношение заработной платы данной категории сотрудников в организации-работодателе и средней на рынке труда;
величина и содержание социального пакета (дополнительная пенсия, медицинская страховка и т.д.);
возможности профессионального и карьерного роста, существующая в организации система обучения персонала;
взаимоотношения с уволенными сотрудниками (возможен ли возврат в организацию);
хороший баланс между работой и другими сторонами жизни (часы работы, возможность гибкого графика, отпуск и т.д.);
существующий в организации морально-психологический климат, включающий взаимоотношения между сотрудниками (конкуренция или сотрудничество), баланс полномочий и ответственности, уровень формализации взаимоотношений и.т.д.;
физическое расположение организации (организация, расположенная в центре города обычно более привлекательна, чем находящаяся на окраине).
Оценка важности параметров, характеризующих работодателя, данная студентами четвертых курсов вузов Петербурга по пятибалльной шкале (5 – самая высокая оценка, 1 – самая низкая) представлена в табл. 1 [3].
2. Определение текущих значений выявленных параметров.
3. Идентификация преимуществ сегодняшнего позиционирования организации на рынке труда, включающая:
определение «приманок» (ключевых выгод) для потенциальных работников, которые делают организацию наиболее привлекательной для них.
определение «дифференциаторов» - того, чем данная организация отличается от своих конкурентов на рынке труда.
4. Определение желательных для организации значений выявленных параметров.
5. Идентификация разрывов между текущими и желаемыми значениями параметров. Определение наиболее значимых из них, при этом значимость разрыва определяется не только его величиной, но и значимостью параметра по которому существует разрыв для определенной категории работников. Например, небольшое отклонение в меньшую сторону в заработной плате, существующей в организации, от ее среднего значения на рынке труда может восприниматься определенной категорией работников как нечто гораздо более значимое по сравнению с разрывом между ожидаемым и фактическими уровнем наделения полномочиями.
Таблица 1
Оценка важности параметров, характеризующих работодателя
Параметр |
Оценка параметра |
Возможность карьерного роста |
4,67 |
Благоприятный организационный климат |
4,42 |
Благожелательное отношение к начинающим специалистам |
4,41 |
Стабильная занятость |
4,26 |
Современность и динамичность компании |
4,22 |
Возможность реализации собственных идей |
4,19 |
Достойная начальная зарплата |
4,19 |
Разнообразные и интересные задачи |
4,18 |
Программы тренинга и обучения |
4,18 |
Возможность самостоятельного принятия решений |
4,10 |
Видимая зависимость оплаты труда от его результатов |
4,02 |
Гибкое рабочее время |
3,97 |
Соблюдение трудового законодательства |
3,93 |
Возможность работы за границей |
3,93 |
Позитивный имидж продукции |
3,80 |
Социальный пакет |
3,62 |
Общая известность компании |
3,11 |
Совместное проведение досуга |
3,07 |
Отраслевая принадлежность |
2,98 |
Размер компании |
2,78 |
Страна происхождения компании |
2, 56 |
6. Разработка мероприятий, направленных на ликвидацию наиболее значимых разрывов. Здесь очень важно различать мероприятия, которые организация без особого труда может сегодня воплотить в жизнь, от тех, которые требуют длительного развития.
7. Реализация разработанных мероприятий, в результате чего изменяются значения параметров, характеризующих организацию как работодателя. Одновременно следует учитывать, что в современном динамичном мире некоторые параметры могут терять свою актуальность (например, чем больше людей становятся автовладельцами, тем менее значимым становится параметр «место расположения предприятия»), а другие – наоборот – эту значимость приобретают (например, с ростом понимания людьми значимости собственного здоровья возрастает значимость парметров «условия труда» и «морально-психологический климат коллектива»).