1. Стратегия лидерства по издержкам

2. Стратегия дифференциации

3. эксплерентная стратегия

4. Коммутантная стратегия

Стратегия лидерства по издержкам приобрела наибольшую популярность в 70-е годы прошлого столетия. Ее основной целью является достижение более низких, по сравнению с конкурирующими организациями, издержек без снижения качества производимой продукции (оказываемых услуг). Это дает возможность организации:

1. эффективно конкурировать посредством предложения продукции по низким ценам;

2. получать более высокую прибыль, чем средняя по отрасли.

Стратегия лидерства по издержкам наиболее актуальна для крупных предприятий, называемых виолентами (violentus (лат.) — сильный, неукротимый, свирепый). Они:

1. отличаются крупносерийным производством стандартных изделий, поскольку оно требуют меньших издержек на единицу продукции, чем изготовление небольших партий отличающихся друг от друга видов продукции; в этом заключен огромный резерв для удешевления продукции.

2. стремятся доминировать на обширном рынке, где преобладают потребители со средним достатком, которые при покупке товара привлекает соотношение «цена—качество», а не его эксклюзивность;

3. имеют более высокую производительность труда;

4. могут проводить масштабные научные исследования прикладного характера;

5. инвестируют в новое оборудование и технологии, позволяющие снижать себестоимость продукции;

6. имеют широкую сбытовую сеть и могут реализовывать крупные рекламные кампании, что усиливает их положение на рынке;

Основными рисками стратегии низких издержек являются следующие:

1. резкое ухудшение положения виолентов в кризисной ситуации, при снижении массового спроса, т.к. главный их козырь -- мощный производственный потенциал начинает простаивать;

2. проигрыш по издержкам тем предприятиям, которые имеют доступ к более дешевым ресурсам. Если, например, в структуре издержек большую долю занимают затраты труда, то в таких странах, как Вьетнам или Таджикистан, издержки будут ниже; даже расположение предприятий в районных центрах Беларуси делает затраты на оплату труда намного ниже, чем в столице, что имеет существенное значение для конкурентной борьбы.

3. новые технологии, появившееся у конкурентов, может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках, не говоря уже о том, что копирование дизайна изделий и технологий производства позволяет получать преимущества по издержкам предприятиям, которые имеют более дешевую рабочую силу и другие ресурсы.

Задание

Проанализировать преимущества и недостатки виолентной стратегии на основе пяти сил Портера.

Низкие издержки:

а) защищают организацию от сильных поставщиков, поскольку обеспечивает ей высокую эластичность при повышении издержек на материалы и комплектующие;

б) защищают организацию от мощных оптовых покупателей, которые используют свою силу для снижения цен, пока их уровень не оказывается наиболее оптимальным среди имеющихся конкурентов;

в) создают благоприятные условия для соперничества в области продуктов-заменителей.

Рефераты:

стратегия дифференциации

эксплерентная стратегия

коммутантная стратегия

Стратегия дифференциации состоит в производстве продуктов (услуг), имеющих отличительные черты и свойства, которые определяют их исключительный характер и оригинальность, обеспечивая интерес потребителей.

Организации, использующие в конкурентной борьбе стратегию дифференциации, называются патиентами (patientla (лат.) — терпение, выдержка, стойкость). Их привлекают широко и повсеместно представленные на рынке продукты с низкими издержками и ценами. Главное для них — производство продукта с отличительными характеристиками, которые распознаются потребителями и привлекают их. Соответственно, предприятия--патиенты рассчитывают выиграть в конкурентной борьбе за счет более высоких качества предлагаемых изделий, их внешнего вида, простоты использования, престижности бренда и т. д.

Дифференциация

препятствует завоеванию большой доли рынка, поскольку вынуждает отказаться от массового производства;

подталкивает предприятие к занятию более высокого ценового сегмента рынка;

заставляет показывать высокую эффективность научных исследований при скромных бюджетах за счет, во-первых, концентрации исследований в узкой области, во-вторых, тесных контактов с клиентами, что помогает своевременно понять, в какой доработке нуждается товар;

позволяет получать высокую маржу в расчете на одно изделие, что лает возможность патиенту оставаться прибыльным при малом объеме производства

Стратегия дифференциации может быть эффективной при следующих внешних условиях:

• неспособность стандартных продуктов, которые присутствуют на рынке, полностью удовлетворить потребности потребителей, имеющих дифференцированный характер;

• неспособность конкурентов быстро скопировать предлагаемый продукт.

Успех или неудачи патиента мало зависят от общего состояния дел в экономике страны или отрасли. Для него гораздо важнее сделать верный выбор рыночной ниши. Стратегия дифференциации приобретает все большее значение в условиях повышения благосостояния людей, которые хотят приобретать более качественные, уникальные и оригинальные продукты или услуги, не считаясь с ценовым фактором.

Эксплерентная стратегия (expleo (лат.) — достигать, занимать) направлена на создание новых или радикальное преобразование старых сегментов рынка. Она предполагает не просто совершенствование товаров и услуг, а крайне рискованный (но очень выгодный в случае удачи) поиск революционных решений.

Придерживающиеся ее предприятия-пионеры сосредоточивают усилия на первооткрывательской деятельности и добиваются эффективности созданию новых рынков.

В целом эксплерентная стратегия имеет следующие особенности.

Придание большого значения научно-техническим разработкам, уделяя внимание не только техническим особенностям, но и организационно-коммерческим аспектам.

Проблема объема производства встает перед предприятием-эксплерентом, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Если в его планы входит завоевание массового потребителя, то наиболее рациональным выходом может быть альянс с крупным предприятием. В некоторых случаях для эксплерента выгодно поглощение со стороны промышленного конгломерата: промедление с тиражированием зарекомендовавшей себя новинки грозит появлением копий или аналогов, а добровольное подчинение мощному предприятию позволяет добиться выгодных условий, в том числе с сохранением определенной автономии.

На первых порах потребитель довольно снисходителен в вопросах качества и прощает даже существенные недостатки новинки, так как ее не с чем сравнить. Это позволяет устанавливать высокие цены. Но с течением времени настроение меняется, обостряются задачи технического усовершенствования продукции, решать которые по силам большим коллективам.

Реализация коммутантной стратегии (commutatus (лат.) — изменение, превращение) связана с организацией мелкого неспециализированного производства для быстрого удовлетворения неожиданно возникающих, обычно локальных потребностей рынка. Предприятия-коммутанты сильны наиболее полным соответствием своих товаров индивидуальным потребностям клиентов, непрерывным поиском прибыльных проектов в любой доступной им сфере, готовностью к стремительной переориентации производства и изменению его масштабов.

Скромные по объему, локальные, нестандартные, разо­вые потребности образуют рыночную нишу для жизнедея­тельности небольших неспециализированных предприятий-коммутантов. Изменчивость и непостоянство локальных по­требностей определяют стержневую гибкость их стратегии. Это прослеживается при изучении практики коммерческих структур, тяготеющих к коммутантной стратегии. Старей­шие из них начинали как производственные кооперативы, но в свое время переключились на торговлю компьютерами, оргтехникой, автомобилями и т.п. В последние годы массо­вая смена рода деятельности таких структур обусловлена из­менениями размера таможенных пошлин или уровня рента­бельности работы с конкретным товаром.

В возможности смены деятельности проявляется свойственная коммутантам гибкость. Для крупного предприятия такие повороты несут значительные убытки. С увеличением размеров предприятия постепенно утрачиваются преимущества коммутантной стратегии. Хозяйствующий субъект неизбежно бюрократизируется, становится неповоротливым, ему все труднее переориентировать производство товаров или услуг на новые цели, а тем временем увеличиваются издержки, ухудшается управляемость предприятия, поскольку руководству сложнее координировать деятельность подразделений.

Взамен утраченных конкурентных преимуществ предприятие-коммутант должно создавать новые, однако у выросшего малого предприятия не так уж много вариантов поведения. Во-первых, оно может повысить свою эффективность и на этой базе добиться низких средних издержек (виолентная стратегия); во-вторых, выработать эффективную специализацию, защищающую от конкурентов (патиентная стратегия). В случае неудачного выбора его подстерегает опасность стать коммутантом-«переростком», т.е. вырасти до значительных размеров, но не освоить адекватной новому положению стратегии.

Существует еще одна перспектива — придерживаться другой рациональной линии поведения: просто расти. Причем разные типы предприятия обладают неодинаковой приспособляемостью к тем или иным видам деятельности. Вторгаясь в чуждую для себя сферу, предприятие, как правило, наталкивается на ожесточенное сопротивление «аборигенов», а собственные отработанные приемы конкурентной борьбы в новых условиях зачастую не срабатывают.