4. Стратегические, тактические и оперативные цели

Как было отмечено ранее цели организации можно разделить на стратегические, тактические и оперативные. При этом следует иметь ввиду их динамичный характер, т.е. по мере появления новых стратегических целей старая стратегическая цель постепенно превращается в тактическую, а затем - в оперативную. Например, для студента 1-го курса получение диплома является жизненно важной стратегической целью. Когда он переходит на третий или четвертый курс, то стратегической целью становится нахождение приемлемого места работы, а получение диплома уже рассматривается как необходимое условие для этого, т.е. становится тактической целью. В конце пятого курса получение диплома - это оперативная цель, для достижения которой необходимо зайти в деканат, забрать диплом, расписаться в ведомости и устроить небольшой праздник.

Можно выделить 5 основных сфер деятельности, в которых любая организация обязана определять свои стратегические цели:

• собственное будущее,

• получаемая прибыль,

• взаимоотношения с потребителями,

• будущее сотрудников,

• взаимоотношения с обществом.

Названные сферы определяют основные целевые сегменты в деятельности организации:

1) прибыльность, отражаемая в показателях типа: рентабельность, величина прибыли, доходность, доход на акцию и т.п.;

2) положение на рынке, отражаемое в показателях типа: доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно основных конкурентов, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

3) производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

4) финансовая устойчивость, характеризуемая показателями типа: ликвидность, структура капитала, оборачиваемость финансов, величина оборотного капитала и т.п.;

5) производственные мощности, выражаемые в показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, фондоемкостью и т.п.;

6) освоение новой продукции, которое характеризуется в таких показателях, как величина затрат на НИОКР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки освоения нового продукта, рост качества продукции и т.п.;

7) развитие кадрового потенциала, характеризующееся такими показателями, как заболеваемость сотрудников, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;

8) работа с потребителями, выражаемая в скорости обслуживания клиентов, числе жалоб с их стороны, количестве повторных покупок, приводом в организацию своих друзей и знакомых и т.п.;

9) благотворительная деятельность, характеризующаяся общим объемом благотворительности, сроками проведения гуманитарных акций и т.п.;

10) развитие системы управления, отражаемое в возможностях достижения целей во всех названных целевых сегментах.

При формировании целей организации можно исходить из модели, которая носит название «трехсекторальное колесо» (рис. 4).

Рост означает наращивание объема производства и продаж тех продуктов и услуг, которые предприятие производит сегодня. Зачастую это является просто необходимостью. Если предприятие не сможет больше производить и продавать, то его доля рынка начнет уменьшаться, а затем практически неизбежно сокращение производства.

Рис. 4. Модель основы для разработки целей

Развитие означает освоение новых технологий производства и управления, производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки и освоение новых каналов сбыта, что требует развитие компетенций персонала. В современной жизни очень немногие предприятия могут позволить себе долго и успешно работать на рынке только за счет роста, не прибегая к развитию.

Прибыль – это не просто результат работы предприятия. Ее получение – необходимое условие роста и развития, которые, в свою очередь способствуют получению прибыли. Прибыль можно рассматривать как индикатор того, насколько грамотно были выбраны направления и методы роста и развития.

Четвертым элементом представленной модели является само «колесо», напоминающее о необходимости соблюдения гармонии между ростом, развитием и прибылью. Если какая-то часть колеса станет доминирующей, то колесо просто не сможет катиться.

В любой организации формируется иерархия целей (иногда называемая деревом целей), представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня (стратегических и тактических) в цели более низкого уровня (тактические и оперативные) (см. рис. 5). При этом следует иметь в виду, что достижение какой-либо тактической цели может способствовать достижению нескольких стратегических целей, аналогичное справедливо и для соотношения тактических и оперативных целей.