Примерное содержание специализированной программы адаптации

Содержание мероприятий	Проводящий
Функции подразделения: цели, функции и приоритеты подразделения, его структура и руководители, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Руководитель подразделения
Обязанности и ответственность: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; питание, требования к качеству работы; критерии и методы оценки работы; возможные дополнительные требования.	Непосредственный руководитель
Правила-предписания: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения;	Непосредственный руководитель, инженер по ТБ
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; входы и выходы, поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; курение на рабочем месте и места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты;	Непосредственный руководитель
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Непосредственный руководитель, бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Руководитель подразделения
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Наставник
Профессиональное обучение (при необходимости)	Наставник, курсы в организации, курсы за пределами организации

3. Вводное ориентационное собеседование проводится в первый день работы нового сотрудника. Ответственным за ее проведение является непосредственный руководитель новичка. Ее ориентировочная продолжительность — 60 минут. В качестве наблюдателя или участника собеседования может присутствовать наставник, если он определен, и представитель службы управления персоналом.

Основными вопросами ориентационного собеседования являются:

• история организации;

• виды деятельности организации, ситуация на рынке (клиенты, конкуренты партнеры);

• общая оценка позиции организации на рынке, ее ближайшие и долгосрочные цели, стратегии развития;

• сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов;

• формы и методы работы организации, организационная структура;

• руководители организации, сферы их компетенций;

• карта бизнес-процессов;

• основные подразделения и содержание их деятельности;

• сфера и цели деятельности нового сотрудника в рамках организации, ожидаемый результат.

При проведении такой беседы необходимо не только установить, что человек будет делать в первую рабочую неделю, но и объяснить для чего это нужно, каковы стандарты качества работы и мера ответственности. Результатом такого собеседования должен быть план работы сотрудника на неделю (табл. 3).

Таблица 3

Постановка целей и задач на неделю. Оценка результативности

Неделя с «___» _____________ 20__ по «___» ____________ 20__

Организация _____________________________________________

Подразделение________________ Должность_________________

ФИО работника__________________ Подпись_________________

ФИО руководителя_______________ Подпись_________________

Цель подразделения
Задачи сотрудника на неделю	Важность			Срочность			Планируемая дата исполнения	Самооценка			Оценка руководителя
1	1	2	3	1	2	3		1	2	3	1	2	3
2	1	2	3	1	2	3		1	2	3	1	2	3
3	1	2	3	1	2	3		1	2	3	1	2	3
4	1	2	3	1	2	3		1	2	3	1	2	3
5	1	2	3	1	2	3		1	2	3	1	2	3
6	1	2	3	1	2	3		1	2	3	1	2	3

4. Первичное знакомство нового работника со своим рабочим местом проводится непосредственным руководителем новичка и сотрудником кадровой службы. На этом этапе сотрудник знакомится:

• со своим рабочим местом,

• со своими обязанностями,

• с требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны организации,

• со средствами (инструментами), которыми он будет пользоваться для выполнения своих функциональных обязанностей,

• с людьми, с которыми он непосредственно будет контактировать при выполнении работы.

Основой адаптации сотрудника к системе функционально-процесных взаимодействий является должностная инструкция, которая

• должна содержать требования к сотруднику, занимающему определенную должность;

• описывать круг его обязанностей, полномочий и прав;

• устанавливать ответственность;

• определять его взаимодействия с сотрудниками организации и сторонними лицами (госорганами, клиентами, конкурентами и т.д.).

5. Действенная адаптация, которая состоит в непосредственном приспособлении новичка к своим обязанностям, рабочему месту и статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включением в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе новый сотрудник должен ощущать максимальную поддержку со стороны руководителя и коллег. Целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку результативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руководитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.

6. Последним этапом процедуры адаптации должна быть оценка деятельности сотрудника за адаптационный период. Предприятие, предоставившее сотруднику все инструменты, необходимые для качественного выполнения работы, вправе требовать отчета о проведенной работе и, соответственно, принимать решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества с новичком.

7. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, когда постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и происходит переход к стабильной работе.

Разумеется, представленные этапы не раскрывают полностью всего разнообразия процесса адаптации. Невозможно предложить подходящий для всех организаций рецепт адаптации новых сотрудников. Сложно заставить всех работников относиться к новому сотруднику доброжелательно — люди настороженно принимают новое. Однако есть ряд аспектов, которые руководству организации следует учитывать всегда.

1. Необходимо подготовить рабочее место нового сотрудника, постараться, чтобы ему не пришлось его делить с кем-то давно работающим на предприятии. Это касается не только стола и стула, но и всего, чем работнику придется регулярно пользоваться: компьютер, телефон, справочники, канцтовары и т.д.

2. Часто коллеги, с которыми будет сотрудничать работник, последними узнают о трудоустройстве новичка. Такая запоздалая информированность является лишним поводом для возникновения конфликтов. Хорошей традицией является всеобщее представление нового работника — все сотрудники проинформированы, новичок не чувствует себя «брошенным на растерзание в клетку со львами». При этом для достаточно крупных предприятий вовсе не обязательно проводить общее собрание по поводу каждого вновь принятого сотрудника. Можно размещать CV и другую информацию о новичке в локальной компьютерной сети (если таковая есть). А можно воспользоваться самым простым способом — повесить печатное объявление о том, что в организацию принят новый сотрудник.

3. Имеет немаловажное значение информирование коллектива о профессиональных качествах нового сотрудника. Если он обладает выдающимися заслугами в профессиональной области, то это исключит (или минимизирует) любые проверки профпригодности со стороны коллег. Если он молодой специалист, то об этом лучше заявить сразу (обязательно найдутся наставники, желающие передать свой опыт), чем повесить на шею новичка груз постоянных упреков: «Он ничего не понимает, его нужно всему учить».

4. Есть смысл подготовить для новичка список сотрудников, с которыми он будет взаимодействовать. Ведь не так просто запомнить имена всех, кому тебя представляют в первые дни работы.

5. Если на предприятии существуют электронные системы допуска в помещения, пароли на сетевых документах и т.д., необходимо заранее определить, куда и к чему новый сотрудник имеет право доступа и в первый же день работы снабдить новичка необходимыми карточками, ключами, паролями.

6. Если сотрудник будет непосредственно работать с клиентами, то необходимо позаботиться об изготовлении визитных карточек. В локальных нормативных документах может быть оговорено, что до истечения испытательного срока работнику предоставляются корпоративные (не именные) визитные карточки.