Параметров ментальности общества и их влияние на организационную культуру.

Параметры	Тяготеющие виды культур
Ментальности	Власти	Роли	Задачи
Отношение человека к природе	Господство над природой	Подчинение природе	Гармония с природой
Ориентация во времени	Жить настоящим	Жить прошлым	Жить будущим
Отношение к природе человека	Человек изначально “плохой”	Человек изначально “нейтральный”	Человек изначально “хороший”
Ориентация на деятельность	В работе важен результат	В работе важен процесс	От работы важно получать удовлетворение
Отношения между людьми	На основе индивидуальных связей	На основе иерархических связей	На основе групповых связей
Ориентация человека в обществе	Человек – индивидуалист, принадлежащий системе	Человек - часть системы	Человек - отдельное частное лицо

Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние, т.к., приходя в организацию, человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий тех же людей. Разные культуры предъявляют разные требования к компетенции, личностным качествам и трудовому поведению своих сотрудников. Поэтому один и тот же человек будет в разной степени успешен и удовлетворен работой в организациях с разной культурой. По этому поводу можно сделать следующие, довольно общие, замечания.

1. Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит культура роли.

2. Для людей, испытывающих большую потребность самоутверждения, больше подходят культуры власти или задачи. Если для человека важна самореализация как руководителя, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация - то культура задачи.

3. Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи.

4. Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими способностями - к культуре задачи или власти. С одной стороны, это необходимо учитывать при отборе персонала: руководитель, стремящийся сохранить ролевую культуру не должен набирать талантливых людей, чьи действия развалят организацию изнутри, и наоборот - неяркие личности способны свести к нулю всю деятельность руководителя, приверженца культуры власти или задачи. С другой стороны, если у руководителя возникает желание изменить существующую культуру, то он может это сделать путем подбора соответствующих кадров.

5. Дифференциация организационной культуры.

Наряду с общей культурой организации можно говорить о субкультурах их подразделений и уровней управления, т.е. о вертикальной и горизонтальной дифференциации культуры организации

Вертикальная дифференциация обусловлена наличием уровней иерархии управления, следствием чего являются различия

1) в задачах, решаемых на разных уровнях;

2) в полномочиях и ответственности людей, занимающих разные уровни;

3) в потребностях людей разных уровней; если для рядовых работников ведущим мотивом, как правило, является обеспечение жизни, то для руководителей ведущими являются мотивы социального признания и престижа, самореализации;

4) в восприятии своей работы и происходящих в организации событий.

Величина вертикальной дифференциации культурных ценностей определяется следующими параметрами организации:

1) количеством уровней иерархии: чем их больше, тем больше дифференциация между субкультурами низшего и высшего уровня;

2) различием в оплате труда работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;

3) различием в социальном статусе работников разных уровней иерархии: чем оно больше, тем больше дифференциация;

4) существующей в организации практикой делегирования задач, полномочий и ответственности на нижние иерархические уровни: чем более широкое распространение имеет эта практика, тем меньше дифференциация культур; при этом следует учитывать, что делегирование это не просто передача работы подчиненным, а еще и развитие самого важного ресурса организации, которым является персонал;

5) принятой в организации властной дистанцией, отделяющей руководителя от его подчиненных: чем она больше, тем больше и различие в культурах;

6) различием в компетентности между руководителем и подчиненными: чем она больше, тем больше и различие в культурах;

7) свободой продвижения вверх по иерархической лестнице управления; если это продвижение сопряжено с необходимостью получения определенного образования (специального, высшего, последипломного) или со сдачей определенных квалификационных экзаменов, то это приводит к большей дифференциации культуры, чем в тех случаях, если этого не требуется;

8) наличием практики привлечения персонала к управлению, что приводит к меньшей дифференциации культур разных иерархических уровней.

Горизонтальная дифференциация обусловлена горизонтальным (функциональным, региональным, потребительским, продуктовым, проектным) разделением труда, следствием чего являются различия

1) в задачах, решаемых разными подразделениями;

2) в значимости ошибок, допускаемых людьми разных подразделений, для жизнедеятельности организации (ошибка работника отдела персонала при заполнении трудовой книжки может доставить неприятности отдельному работнику, но на деятельности всей организации практически не скажется, аналогичная по своей сути ошибка, но допущенная работником службы сбыта при составлении контракта, для организации может быть катастрофической);

3) в требованиях, предъявляемых к условиям работы людьми, занимающихся разными видами деятельности (для работников бухгалтерии - тишина и покой, дающие возможность сосредоточиться, а для работников отдела снабжения - доступность средств связи и баз данных);

4) в восприятии своей работы и ее значимости для организации и других сотрудников.

Величина горизонтальной дифференциации культурных ценностей определяется следующими параметрами организации:

1) степень автономии работы подразделений: чем она больше. тем больше и дифференциация культур;

2) степень централизации управления организацией: чем она выше, тем меньше дифференциация;

3) сложившиеся в организации традиции в отношении карьеры руководителей и специалистов, которая может строиться либо по функциональному принципу, когда руководителем структурного подразделения становится его работник, что ведет к усилению дифференциации, либо по принципу внешнего привлечения, когда работник не может возглавить структурное подразделение, в котором он работает, что ведет к ослаблению дифференциации.

Существование дифференциации организационной культуры, как вертикальной, так и горизонтальной приводит,

с одной стороны, к повышению адаптивности всей организации к динамике внешней среды, при изменении которой не должна быстро меняться вся организация, а лишь некоторые ее подразделения;

с другой стороны, усложняет контакты между сотрудниками подразделений с разной культурой, что может приводить к конфликтам между ними.

Таким образом, существование субкультур в рамках одной организации является естественным, имеет как позитивные, так и негативные моменты.