Руководители высшего звена
Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегических решений для организации или для основной части подразделений. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на всю компанию. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко. Деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что объясняется тем, что работа высшего звена не имеет четкого завершения. Организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.
Руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. В самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и т.д.
Специфические требования, предъявляемые к представителям различных уровней управления:
Технический уровень: умение ослаблять напряженность от решений руководства; умение предотвращать конфликты; рациональное распределение и закрепление заданий; способность мотивировать труд...
Уровень функциональных руководителей (буферный уровень): владение методиками анализа с использованием компьютерных средств; знание методов управления и принятия решений; владение методами в области психологии управления; умение мотивировать труд.
Высшее руководство: гибкость (учет внешних и внутренних факторов, что позволяет точно планировать); предвидение (основанное на профессионализме); новаторство; адаптация к переменам...
Swot-анализ как метод стратегического менеджмента
S
WOT-анализ
- оценка сильных и слабых сторон
организации, внешних возможностей и
угроз. Цель - исследование фактического
положения и стратегических перспектив
фирмы на основе изучения ее сильных и
слабых сторон, рыночных возможностей
и факторов риска.
Общий принцип: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы - внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на эффективное применение ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.
Сильные стороны компании — это внутренние преимущества, которые существуют в компании.
Слабые стороны компании — это внутренние проблемы компании. Слабые стороны необязательно делают организацию уязвимой: это зависит от их значимости.
Внешние возможности — это благоприятные условия внешней среды, которые могут быть использованы.
Внешние угрозы — это возможные внешние события или перемены, которые могут негативно повлиять на деятельность организации.
Выявленные сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы после занесения в матрицу SWOT-анализа изучаются и ранжируются.
После этого определяется:
насколько реализуемая стратегия соответствует внутренним ресурсам, рыночным возможностям и угрозам;
какие ресурсы понадобятся в будущем для реагирования на изменения во внешней среде и обеспечения удовлетворительного уровня прибыли;
сохранятся ли в будущем сегодняшние сильные стороны фирмы;
есть ли в ресурсной базе фирмы пробелы, которые необходимо заполнить;
надо ли фирме рассмотреть новые конкурентные возможности;
какие виды сильных сторон и возможностей играют главную роль, а какие второстепенную.
При этом необходимо сопоставить сильные стороны с возможностями и угрозами (S — O, S — T), и слабые стороны с возможностями и угрозами (W — O, W — T).
Необходимо выяснить, как может повлиять на компанию реализация угроз, и можно ли использовать благоприятные внешние возможности. После чего по каждому из данных сопоставлений надо сделать вывод о том, что нужно делать, чтобы улучшить конкурентную позицию организации и избежать внешних угроз. SWOT-анализ должен дать исчерпывающее описание состояния организации. Если руководство не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую реальному положению фирмы.