Критерии (принципы) планирования:

• - полнота (требуется учесть все); детализация (глубина определяется целью планирования), точность

• - простота и ясность,

• - непрерывность,

• -гибкость (использование резервов, учет альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

• - учет "узких мест",

• -экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность и затраты на планирование.

Следует четко определить:

• - объект планирования (что планируется),

• - субъект планирования (кто планирует),

• - период планирования (срок),

• - средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

• - методику планирования (как планировать),

• - согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Способы планирования:

1) От достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства (т.е. как есть сейчас, так планируем и на следующий год).

2) Оптимальное планирование. Цель - достижение более высоких конечных результатов (т.е. на данный момент цель определена, в следующем году - рост). Это более прогрессивный способ.

3) Адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

5. Коммуникационные барьеры в менеджменте и основные приемы их преодоления Причины: Искажение сообщений.

• Непреднамеренное искажение из-за низкой профпригодности; фильтрация сообщения; сознательное искажение с целью получения одобрения или избегания наказания.

• В силу несовпадения статусов уровней. Руководители высшего звена обладают высоким статусом, тут возникает тенденция снабжать их только положительной информацией. Что приводит к не информированности руководства о существующей проблеме. Поскольку подчиненный «не хочет сообщать плохие новости».

• повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей по сравнению с информацией от подчиненных.

Информационные перегрузки.

Преграды на путях коммуникаций, могут быть следствием перегрузки каналов. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всё. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять ту, которая кажется ему наиболее важной; тоже относится и к обмену информацией.

Неудовлетворительная структура организации.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый уровень может корректировать и фильтровывать сообщения. Некоторые из наиболее эффективно управляемых компаний перешли к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».

Приемы преодоления

Регулирование информационных потоков.

Руководители на всех уровнях должны представлять собственные потребности в информации, а также своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера оценки результатов его работы, а также его отдела.