19. Организационная культура как деловая основа внутренней среды

Организационная культура — совокупность моделей поведения, приобретённых организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, разделяемые большинством членов организации.

Структура корпоративной культуры:

1 Мировоззрение - представления об окружающем мире, направляющие поведение членов организации и определяющие их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Значительные различия в мировоззрениях серьезно затрудняют сотрудничество.

2 Организационные ценности - предметы и явления существенно значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между организационным и индивидуальным бытием.

3 Стили поведения - ритуалы и церемонии, язык, символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации.

4 Нормы - совокупность формальных и неформальных норм, предъявляемых организацией к сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе адаптации.

5 Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.

Эффективная оргкультура - оказывает прямое влияние на деятельность и перспективу существования фирмы. Оргкультура - один из КФУ организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Она оказывает воздействие на моральные качества людей в коллективе, их преданность делу, производительность труда, состояние здоровья и благополучие работников. Чтобы оргкультура была эффективной, необходимо управлять ею

Основные функции эффективной организационной культуры:

• воспроизводство лучших своих элементов, создание ценностей и их накопление опыта;

• регламентирующая и регулирующая функция - применение оргкультуры как индикатора и регулятора поведения;

• познавательная функция (обмен опытом и знаниями);

• смыслообразующая функция - оргкультура влияет на мировоззрение человека, корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт;

• коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

• рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней, разделения ее ценностей.

20. Функции управления по а.Файолю

А. Файоль выделял пять основных функций менеджмента:

• Планирование - предвидение будущего состояния организации и определение мер, потребных для перехода в это повое состояние. Является наиважнейшим элементом управления. Основой процесса является разработка плана, описываемого им как: «Это своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определённее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени». План должен основываться на ресурсах организации, типе совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. Файоль считал разработку плана одной из труднейших задач руководства.

План работ должен сочетать в себе цельность (т. е. общий план должен поддерживаться планами отдельных подструктур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств) и точность (он должен быть максимально точным).

• Организацию - посредством которой предприятие получает «все необходимые ресурсы для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал, персонал». Ф. обращал особое внимание на оргструктуру и полагал, что форма принимаемая организацией, зависит от количества ее сотрудников. Он утверждал, что по мере роста организации, растет количество ее функций. Возрастание числа работников ведет к увеличению числа контролирующих. Все это приводит к модели пирамиды или, как называет Файоль - скалярной цепи. «Каждая новая группа ….. работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потребность в управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой завотделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных.»

• Распорядительство - с целью «добиться от работников оптимальной отдачи... в интересах всего концерна». По мнению Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах:

Старайтесь лучше узнать своих подчиненных. 2. Боритесь с некомпетентностью. 3. Входите во все детали соглашений между компанией с сотрудниками. 4. Подавайте личный пример. 5. Проводите периодические проверки организации и используйте итоговые диаграммы. 6. Проводите с сотрудниками совещания относительно развития компании. 7. Не увлекайтесь деталями. 8. Стремитесь к установлению в коллективе атмосферы, которая стимулировала бы единение, инициативу и лояльность работников.

Очевидно то, что эти советы повторяют известные принципы Ф., помимо всего прочего тут делается акцент на «мотивации», на контролируемом делегировании полномочий.

• Координацию – четвертый элемент, призванный обеспечить гармонию различных видов деятельности организации. Нужно сбалансировать деятельность организации так, чтобы соблюдалась пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд. Файоль предлагал проводить еженедельные совещания руководителей отделов. Они должны информировать руководство о работе, выявлять проблемы кооперации отделов и решать проблемы, представляющие общий интерес. Участники совещаний занимаются не составлением планов, а вопросами их выполнения в существующих условиях. На каждом из совещаний речь может идти только о достаточно кратком периоде гармонизации активности и определения приоритетов.

• Контроль. Последний элемент Файоля – контроль, призванный обеспечить соответствие происходящего в организации принятому плану, принципам и инструкциям. Целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все – продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которой организация адаптируется к обстоятельствам и постоянно обновляется. Согласно Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связанные отношениями с работниками. Контроль такого рода является «драгоценным дополнением к управлению, способным обеспечить получение данных, которые остаются недоступными при обычном контроле».

Книга «Общее и промышленное управление» Файоль.