Визначення щільності зв’язку між результативною та факторними ознаками

Щільність зв’язку між У та	Кількісна міра	Якісна характеристика
Х1	0,697	Помітна (або середня)
Х2	0,620	Помітна (або середня)
Х3	0,499	Помірна
Х4	0,887	Висока (або сильна)

Відповідно до даних табл. 3 найбільш впливовою на результативну ознаку Y (кількість наданих ліжко / діб) є факторна ознака Х4 (кількість туристів). Тому вона відразу включається до кінцевого переліку. У свою чергу факторна ознака Х3 (коефіцієнт завантаження) вилучається з переліку, оскільки має помірну щільність зв’язку з результативною ознакою Y.

Крок 5: Вилучення з попереднього переліку ознак, які щільно пов’язані між собою, залишаючи тільки найбільш впливові. Для цього користуємося матрицею парних кореляцій (див. рис. 1).

Оскільки ознака Х4 вже включена до складу кінцевого переліку, то переглядаємо її щільність зв’язку з факторними ознаками Х1 та Х2. Коефіцієнт кореляції між Х4 та Х1 дорівнює 0,547, а між Х4 та Х2 – 0,600 (див. рис. 1). Таким чином, із переліку вилучається факторна ознака Х2, щільність зв’язку з якою більша.

Крок 6: Побудова прогнозної моделі на основі багатофакторної лінійної регресії, що передбачає послідовне виконання наступних дій.

Наводимо курсор на будь-яку порожню чарунку та викликаємо у полі головного меню «Вставка» підменю «Функция…». Натискаємо клавішу «Enter» перебуваючи на виділеному підменю «Функция…». У порожній чарунці з’явиться знак «=» (дорівнює), а на екрані – вікно «Мастер функций» для пошуку необхідної функції.

Курсором або за допомогою мишки знаходимо необхідну для розрахунків функцію (у нашому випадку це функція ЛИНЕЙН).

Як тільки функція ЛИНЕЙН буде виділена (тобто вона знайдена та відмічена за допомогою наведеного на неї курсору або мишки), в кінці вікна «Мастер функций» висвітиться інформація про те, які дані необхідні для реалізації цієї функції.

Для виконання подальших дій натискаємо клавішу «ОК». Після цього на екрані має з’явитися вікно «Аргументы функции», у якому потрібно заповнити порожні поля таким чином:

Известные значения Y – вихідні дані результативної ознаки Y (у нашому випадку це масив даних В5:В10);

Известные значения Х – вихідні дані факторних ознак Х1 та Х4 (у нашому випадку це масив даних С5:D10);

Конст – 1;

Статистика – 0.

Після заповнення всіх вищеназваних полів, натискаємо клавішу «ОК» і у пустій чарунці, на яку було наведено курсор на початку виконання кроку 6, з’являється значення розрахункового коефіцієнта (у нашому випадку це: 1,7378).

Оскільки функція ЛИНЕЙН повертає масив, то після розрахунку коефіцієнта (1,7378), починаючи з чарунки з формулою (тобто з тієї, де стоїть значення коефіцієнта 1,7378), виділяємо горизонтальний діапазон із трьох чарунок та натискаємо клавіші: спочатку «F2», а потім – одночасно «Ctrl», «Shift» та «Enter». На екрані з’являться всі коефіцієнти та константа для побудови прогнозної моделі.

Крок 7: Побудова прогнозної моделі:

,

де у – значення результативної ознаки (надано ліжко / діб); х₁ – значення факторної ознаки Х1 (кількість готелів); х₄ – значення факторної ознаки Х4 (кількість туристів).

Крок 8: Визначення прогнозних значень факторних ознак Х1 та Х4 за допомогою функції ТЕНДЕНЦИЯ, що передбачає послідовне виконання наступних дій.

У чарунці С11 (тобто там, де має бути прогноз кількості готелів на 2012 рік) у ручному режимі вводиться формула розрахунку: =ТЕНДЕНЦИЯ(С5:С10;А5:А10) та натискається клавіша «Enter». На екрані з’являється перший прогноз за факторною ознакою Х1 (у нашому випадку це: 55 готелів). За аналогією у чарунці D11 (тобто там, де має бути прогноз кількості туристів на 2012 рік) у ручному режимі вводиться формула розрахунку: =ТЕНДЕНЦИЯ(D5:D10;А5:А10) та натискається клавіша «Enter». На екрані з’являється перший прогноз за факторною ознакою Х4 (у нашому випадку це: 210484 осіб).

Після цього виділяють обидва поля з прогнозними даними на 2012 рік і за допомогою мишки переносять формули розрахунків на наступні часові періоди (2013–2020 рр.) шляхом протягування інформації з чарунок С11:D11 на чарунки С12:D19. Зауважимо, що для протягування потрібно поставити курсор у правий нижній кут виділених чарунок і зафіксувавши їх лівою клавішою мишки потягнути до низу (до останнього року, для якого розраховується прогноз).

У результаті отримуємо таблицю з прогнозними даними факторних ознак Х1 та Х4 на період 2012–2020 рр.

Крок 9: Підстановка знайдених прогнозних значень Х1 та Х4 у загальну прогнозну модель та розрахунок прогнозних даних щодо зміни результативної ознаки у часі. Для цього у порожній чарунці В11 (там, де мають бути прогнозні дані про кількість наданих ліжко / діб у 2012 році) у ручному режимі вводимо формулу, що описує прогнозну модель (див. крок 7): =-37711,20+2227,43*С11+1,74*D11 та натискаємо клавішу «Enter». На екрані з’являється перший прогноз за результативною ознакою Y (у нашому випадку це: 450297 ліжко / діб).

Після цього виділяють поле з прогнозним даним результативної ознаки на 2012 рік і за допомогою мишки переносимо формули розрахунків на наступні часові періоди (2013–2020 рр.) шляхом протягування інформації з чарунки В11 на чарунки В12:В19 (аналогічно до того, як це було зроблено при виконанні кроку 8). У результаті отримуємо повністю заповнену таблицю з прогнозними даними як факторних ознак Х1 та Х4, так і результативної ознаки Y на період 2012–2020 років.

Крок 10: За прогнозом побудуємо графік (діаграму) імовірної зміни кількості наданих ліжко / діб впродовж 2006–2020 рр.:

Отже, на графіку бачимо динаміку прогнозних значень кількості наданих ліжко / діб у місті Л. впродовж 2012–2020 рр.

Додаток 1.И.1

Рис. 1.1. Система стратегій управління підприємством⁴

Примітки: 1. Запропоновані автором варіанти послідовності вибору стратегій розвитку і конкуренції

2. Формування та реалізація однієї функціональної стратегії, як правило, дуже сильно впливає на формування і реалізацію іншої функціональної стратегії, оскільки для успішної роботи підприємства необхідно забезпечити їх узгодженість між собою.

3. Взаємоув’язка та варіант послідовності вибору ринкової та товарної субстратегій стратегії маркетингу підприємства представлено у додатку 4.4.В.

4. « – свідчить, що формування однієї стратегії впливає на формування іншої і навпаки

Додаток 1.И.2

Рис.1.2 Альтернативи вибору стратегії розвитку підприємства ¹

Примітка. ¬-®– свідчить про наявність взаємозв’язку між стратегіями

Додаток 1.И.3

Рис. 1.3. Альтернативи вибору стратегії конкуренції підприємства ¹

Примітка. ¬ - ® – свідчить про взаємозв’язок між стратегіями і / або можливість їх послідовної взаємоув’язки

Додаток 1.И.4

Необхідні ринкові умови, ризики та вигоди

реалізації родових стратегій

Стра-тегія	Необхідні ринкові умови	Ризики	Вигоди
Лідерства за витратами	-попит на продукцію високоеластич-ний за ціною та достатньо однорідний; -превалює цінова конкуренція; -різність у товарних марках мало значуща для покупців; -наявність крупних покупців, які можуть диктувати умови угод, збиваючи ціну; -галузева продукція стандартизована, покупець може придбати її у різних продавців; -доступ до джерел дешевої сировини, робочої сили, інших джерел зниження собівартості продукції або володіння значною часткою ринку	-захоплення виробництвом одного товару, забуваючи про необхідність оновлення продукції; -технологічні зміни, що зводять нанівець попередні інвестиції чи досвід; -нові конкуренти чи послідовники отримують такі самі переваги шляхом імітації товарів або інвестування у виробничі потужності; -нездатність відчути необхідність зміни товару або ринку в результаті надмірного захоплення проблемою зниження рівня вит­рат; -зміна пріоритетів споживачів, їх чутливості до цін на користь якості товарів, послуг тощо; -поява нових, більш досконалих товарів; -знецінення витрачених коштів, що послаблює здатність підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний імідж конкурентів або іншу диференціацію	-компанія-лідер може вести нас­тупальну цінову конкуренцію, забезпечити захист від цінової війни, використовувати низькі витрати у боротьбі за частку ринку; -захист від диктату крупних пос­тачальників, що домінують на ринку, якщо головним джерелом переваг у рівні витрат є внутрішня ефективність; -крупні покупці рідко бувають здатні збивати ціни нижче рівня, що забезпечує виживання перших двох (за розміром витрат) галузевих виробників; -здатність компанії-лідера диктувати ціни діє як додатковий бар’єр входу у галузь та огород­жує ринок від товарів-замінників

Закінчення додатку 1.И.4

Стра-тегія	Необхідні ринкові умови	Ризики	Вигоди
Диференціації	- існує безліч відмітних характеристик товару; - є значна кількість споживачів, які визнають виділені характеристики цінними для себе; - превалює нецінова конкуренція; - ознаки диференціації не можуть бути оперативно імітовані без залучення значних коштів; - різнорідність попиту за структурою; - стрімкість інноваційних процесів у галузі	- рівень цін за диференціацію може бути настільки великим, що для споживачів фінансові міркування виявляться важливішими за прихильність до торгової марки; - нерозуміння або нездатність визначити те, що складає цінність для споживачів; - послаблення потреби споживачів у чинникові диференціації; - наслідування або імітація товару, що може звузити диференціацію, тобто різницю між товарами; - ігнорування необхідності доведення до споживачів інформації про цінність продукції	- лояльність споживачів до товарів, які диференційовані згідно з їх очікуваннями; - зростання лояльності до бренду фірми; - ізоляція від жорсткої конкуренції і зниження чутливості споживачів до зростання цін; - часткова ізоляція від впливу постачальників через вимогу високоякісних поставок для виробництва товару з “преміальною” ціною; - споживацька лояльність і унікальність диференціації є суттєвим бар’єром входу на ринок для конкурентів; ефективне позиціонування бренду товару відносно товару-замін­ника
Фокусування (або зосередження)	- потреби споживачів різнорідні; - є ринкові ніші, на яких можна сконцентрувати діяльність; - розмір ринкової ніші забезпечує прибут-ковість, ніша має по-тенціал для зростання; - конкуренти не розгляд-дають нішу як ключо-вий фактор успіху; - ресурси підприємства не дозволяють обслу-говувати увесь ринок	- зростання привабливості ринкової ніші, що веде до її переповнення конкурентами; - стирання відмінностей між пропозицією стратегічного сегмента і ринку в цілому; - знаходження конкурентами ніш на стратегічному ринку фірми-зосереджувача і перевищення її; - різниця у цінах спеціалізованих підприємств і підприємств, які працюють на всьому ринку, можуть стати настільки великими, що споживачі відмовляться від переваг спеціалізованої пропозиції	- можливість швидко помітити зміну потреб ніші і відреагувати на них; - послаблення конкуренції через зменшення кількості прямих конкурентів; - нові перспективи для розвитку при обмеженості ресурсів; - створення вхідних бар’єрів, що ускладнюють проникнення конкурентів на цільовий сегмент; - ускладнення проникнення на цільовий сегмент товарів-замін­ників через виключні можливо-сті компанії по обслуговуванню ніші

Додаток 1.Й.1

Рис.3. Альтернативи вибору ринкової та товарної субстратегій

стратегії маркетингу підприємства

Примітка. «– свідчить, що формування однієї стратегії впливає на формування іншої і навпаки

Додаток 1.Й.2

Цінові стратегії

Цінова політика проектованого готелю полягає у виборі основних видів цінових стратегій і методів ціноутворення, пов'язаних з впровадженням нового готельного продукту на ринок.

Вибір тієї чи іншої цінової стратегії готельного підприємства залежить від ряду факторів, головними з яких є:

• стадія життєвого циклу послуги;

• характерні особливості послуги та відмінність її якісних пара-метрів від інших послуг;

• стан розвитку конкуренції на ринку;

• характеристика споживчого попиту та його цінова еластич-ність;

• власні поточні витрати, норма прибутку та середня норма при-бутку конкурентів;

• імідж підприємства на ринку.

Етап дослідження цінових факторів є найбільш трудомістким процесом. Від того, наскільки ретельно здійснюється аналіз, значною мірою залежить обґрунтованість стратегічних і тактичних рішень щодо цін. Ефективна цінова стратегія включає не лише встановлення вихідної ринкової ціни, але й способи оплати, види знижок, диференціацію цін за різними ознаками. Тактична диференціація цін проводиться з урахуванням факторів:

• тип, якість розташування номеру;

• сезонні коливання попиту;

• термін проживання гостя;

• терміни попередньої оплати;

• покупка пакету послуг (включаючи харчування та інші послуги);

• форма продажу (поточне бронювання, квота місць з правом часткової або повної ануляції, тверда квота без ануляції і ін.).

Напри­клад, у зв’язку з тим, що в закладах ресторанного господарства коливання попиту є досить суттєвими, ціни можуть змінюватися не лише з ураху­ванням сезону, але й дня тижня.

Ефективна цінова політика проектованого готелю повинна бути пов’я­за­ною з перспективними цілями підприємства та загальним напрямом його розвитку, в тому числі такими як формування кола постійних клієнтів, витіснення конкурентів, проникнення на новий ринок, отримання максимального прибутку тощо. Практика свідчить, що звичайно готельні підприємства поєднують кілька цінових стратегій.

На сучасному етапі найбільш відомі такі цінові стратегії:

• стратегія «зняття вершків» (стратегія високих цін на нові види послуг);

• стратегія впровадження на ринок серійних (типових) послуг або завоювання ринку (стратегія низьких цін);

• стратегія престижних (високих) цін на унікальні послуги, що мають неперевершені властивості;

• стратегія орієнтації на «цінового лідера» в умовах розвитку конкуренції на ринку (ціни середнього рівня);

• стратегія переважних цін (нижчих, ніж у конкурентів)

• стратегія пільгових (низьких) цін для окремих категорій клієнтів.

Стратегія високих цін або “зняття вершків” передбачає максимально високі ціни під час впровадження на ринок нового готельного продукту, що має неперевершені властивості, орієнтована на прибуток; мета: досягнення заданої віддачі на інвестований капітал (підприємство зацікавлене в максимізації прибутку, отриманні цільового прибутку від оптимізації інвестицій в «ноу-хау» та забезпеченні швидкого надходження готівкових коштів);

Стратегія низьких цін або стратегія проникнення на ринок – орієнтована на збільшення виручки; на попит та максимальний збут послуг; мета: збільшення частки ринку (підприємство зацікавлено в зростанні реалізації або максимізації власної частки на ринку);

Стратегія середнього рівня цін - пов’язана з конкуренцією:

• стратегія наслідування цінового лідера - коли у визначенні ціни орієнтуються на ціну підприємства-лідера на ринку;

• стратегія переважних цін – встановлення на готельний продукт нижчих цін, ніж у конкурентів -орієнтована на існуюче положення; мета: стабілізація цін; позиціювання товару щодо конкурентів; (підприємство прагне мінімізувати результат дій конкурентів, підтримувати добрі відносини з учасниками каналів збуту, протидіяти конкуренції, стабілізувати ціни).

• стратегія пільгових цін спрямована на роботу з покупцями, в залученні яких зацікавлена фірма, пропонуючи їм послуги за пільговими цінами.

Отже, ціна готельного продукту визначається із врахуванням витрат виробництва та збуту; туристичного попиту і пропозиції; рівня конкуренції на регіональному ринку.

Із врахуванням цих факторів використовують наступні методи ціноутворення:

• на основі витрат;

• з орієнтацією на попит;

• з орієнтацією на конкуренцію.

При розробці цінової стратегії готельне підприємство повинне використовувати усі ці три методи у взаємодії.

Ціноутворення на основі витрат (затратний метод) заснований на основі калькуляції витрат виробництва, обслуговування, інших витрат та бажаного прибутку. На основі даного методу визначається межа ціни, нижче якої вона впасти не може.

Але даний метод не приймає до уваги такі важливі фактории, як рівень попиту на готельні послуги; чутливість споживачів до зміни цін; рівень цін конкурентів.

Ціноутворення з орієнтацією на рівень конкуренції – при цьому методі ціни встановлюються на рівні ринкових, нижче чи вище ринкових – у залежності від обраної стратегії діяльності проектованого готелю на регіональному ринку.

Ціноутворення з орієнтацією на попит передбачає вивчення побажань клієнтів і встановлення цін, припустимих для цільового ринку. Даний метод використовується у тому випадку, коли ціна є головним критерієм при покупці. При цьому виясняється максимальна сума, яку споживач готовий заплатити за готельний продукт чи послугу.

Цінова політика проектованого готелю повинна включати тактичні методи регулювання цін, що враховують зміни рикової кон’юнктури -систему комерційних знижок і спеціальних тарифів на послуги розміщення гостей у готелі та особливості їх застосування. Так, сучасні готельні комплекси встановлюють сезонні ціни (або сезонні комерційні надбавки і знижки), знижки для туристичних груп, договірні ціни або знижки, що пропонуються туристичним фірмам залежно від квоти місць, знижки окремим (пільговим) категоріям клієнтів (корпоративним, постійним клієнтам, для дітей і підлітків, сім’ям з дітьми та ін..), а також спеціальні тарифи на вихідні та святкові дні, тарифи неповної доби та ін.

Додаток 1.К.1

Стратегії закладу ресторанного господарства готельного комплексу «Х»¹

Стратегія	Зміст	Передумови та вимоги	Рік	Стадія у жит-тєвому циклі
1.Конкуренції: диференціації	1.1. Випуск продукції високої якості італійсь-кої кухні; 1.2. Максимальне вра-хування потреб спожи-вачів у різних формах обслуговування; 1.3. Організації дозвілля з використан-ням живої музики, виступів співаків і акторів інших жанрів. 1.4. Вишуканий інтер’єр ЗРГ зі стилізацією під італійський ресторан.	Ресторан вищого класу при готелі **** зірки; В районі розміщення не має: • 4-х зіркових готелів; • ресторанів з італій- ською кухнею; Ресторан: - Ефективно пози- ціонує свій бренд; - Вивчає і активно впроваджує інновації; - Застосовує в неці-нову конкуренцію; -. Залучає значні кошти для створення дизайну в торгових приміщеннях; - Ізолюється від впливу постачальни--ків через вимогу висо- коякісних поставок для виробництва това-ру з «преміальною ціною»	1-й	Впровадження
2.Маркетингова: 2. 1. Товарна: 2.2. Ринкова	- У виробничій програмі ресторану значна кількість фірмових страв; - Вміле поєднан-ня страв україн-ської та італійської кухні. - Просування продукції / послуг засобами реклами	Розширення пропо-зицій страв і напоїв в районі розміщення за рахунок страв італійської кухні; - Використання сиро-вини високої якості. - Наявність відпо-відних коштів; - Постійний моніто-ринг конкурентного середовища

Примітка до додатку 1.К.1: ¹Аналогічно розробляється система стратегій для готелю і додаткових послуг.Запропонована система стратегій може бути розширена (зокрема за рахунок фінансових) або звужена залежно від специфіки розвитку підприємства.

Продовження додатку 1.К.1

Стратегія	Зміст	Передумови та вимоги	Рік	Стадія у жит-тєвому циклі
3. Операційна: 3.1. Структурних рішень: 3.1.1. Вкладення коштів у засоби виробництва та вибір типу про-цесу виробницт-ва; 3.1.2. Вибору ефективних методів та форм обслуговування; 3.1.3.»Зробити або купити»	- Процес виробництва партіями (серійний) та за індивідуальним за-мовленням (одинич-ний); - Створення виробни-чого потенціалу. - Використання сучасного високо-ефективного облад-нання (пароконвек-томат, блендер тощо) - Під час сніданку споживачів обслуго-вує шведська лінія. - В денний час - інди-відуальна форма об-слуговування офіціан-тами з амери-каським способом подавання страв; -.В вечері –індивіду- альна форма обслуго-вування офіціантами з подаванням страв в обнос; - Брейк-кава під час ділових зустрічей; - Бенкети зі спеціаль-ною програмою відпочинку. - В основному виго-товляють страви і напої в закладі ресто-ранного господарства; - Кондитерські виро-би завозять з іншого підприємства (аутсортинг).	1) Використання висо-коефективних техно-логічних процесів, в т.ч. інноваційних; 2) Залучення значних коштів для придбання високоефективного обладнання закладу ресторанного господ-дарства; 3) Підбір обладнання у відповідності з техно-логічним процесом; 4) Організація процесу виробництва та об-слуговування у відпо-відності з інтенсив-ністю потоків споживачів протягом робочого дня; 5) При реалізації стратегії „Зробити або купити” економне використання коштів.

Продовження додатку 1.К.1

Стратегія	Зміст	Передумови та вимоги	Рік	Стадія у життєвому циклі
3.2. Інфра-структурних рішень: якісного та інноваційно-якісного виконання роботи	3.2.1.Стратегія зорієнтована на якісне виконання роботи, тобто на вищу, ніж стандартна якість виконання роботи, а в окремих випадках інноваційно-якісного виконання, тобто на якісне нестандартне виконання роботи. 3.2.2.Гарантування якості продукції та послуг завдяки від-повідної системи контролю та розвитку так званих програм залучення працівників до удосконалення власної роботи.	3.2.1. Забезпечення висококваліфікованими кадрами; 3.2.2.Збільшення числа персоналу із-за приго-тування складних страв за індивідуальним замовленням на 10-20%. 3.2.3. Забезпечення гнучкості графіку роботи; 3.2.4. Забезпечення умов праці та побу-тових умов.
4. HR – стратегія: 4.1. Стратегія найму та відбору персоналу. 4.2. Стратегія утримання персоналу;	4.1.1. Забезпечення конкуренції з супер-никами у сфері високої кваліфікації: - шеф-кухар – італієць; - кваліфікаційний склад працівників у відповідності опера-ційної стратегії, зорі-єнтованої на якісне та інноваційно-якісне виконання роботи. 4.2.1. . Оплата праці у відповідності з квалі-фікацією вища, ніж у суперників. 4.2.2. Винагороджен-ня у відповідності з ефективністю роботи. 4.2.3. Забезпечення соціального пакету вищого, ніж у супер-ників.	Наявність відповідних коштів. Високоефективна робота персоналу. Розробка посадових інструкцій та стандартів виконання роботи. Встановлення фор-мальної системи атестації.

Продовження додатку 1.К.1

Стратегія	Зміст	Передумови та вимоги	Рік	Стадія у жит-тєвому циклі
4.3. Стратегія оцінки та контролю персоналу	4.3.1.Зіставлення ефектив-ності роботи окремого працівника з нормативами або цілями, що спеціально розроблені для його посади з метою: - оцінки ділових якостей працівників; - виявлення працівни-ків, які заслужили винагороду за свої високі показники; - виявлення тих пра-цівників, яким необ- хідне додаткове нав-чання; - виявлення кандида-тів на подальше про-сування за ієрарх-хічною драбиною.
5. Технологічні стратегії (НДДКР)	Розробка страв і напоїв авторської кухні; Інше _____________	Висока кваліфікація шеф-кухаря.
6. Стратегія мате-ріального забез-печення: фіксованого розміру замовлення.	Поповнення матері-альних запасів здійснюється при досягненні визначеної мінімальної величини обсягів ресурсу.	Мінімізація витрат. Підбір надійних постачальників.
7. Стратегії забезпечення інформаційними ресурсами	Впровадження авто-матизованої системи управління. Використання інших джерел інформації: Інтернет-джерела, масмедіа тощо.	Наявність відповідних коштів. Відповідні знання і вміння персоналу.
8. Стратегія загального управління	Організаційна структури управління адекватна потребам зовнішнього та внутрішнього сере-довища підприємства: -----------------------------	Висока кваліфікація вищого керівництва

Закінчення додатку 1.К.1

Стратегія	Зміст	Передумови та вимоги	Рік	Стадія у життєвому циклі
9. Стратегії: 1; 2; 3.1.1; 3.1.2.; 3.1.3; 3.2; 4; 5; 6; 7: 8	Той самий зміст	Ті самі вимоги та передумови	2-й, та 3-й	Зростання Стабільності
10. Стратегії: - Ті, що у попе-редньому періоді; - додаткова: Диверсифікації зв’язаної, концентричної Зміна операційної стратегії „Зробити або купити”	Той самий зміст Модернізація вироб-ництва з метою налагодження випуску кондитерських виробів Всі страви і напої виготовляють в закладі ресторанного господарства	Ті самі вимоги та передумови Створення кондитер-ського цеху в ресторані; Наявність необхідних коштів Посилення диференцювання	4-й	Стабільності
11, Стратегії: - Ті, що у попе-редньому періоді; - додаткова: ринкова диверсифікація	Той самий зміст Освоєння нового ринкового сегменту, до складу якого входять споживачі, зацікавлені в організації обслуговування святкових подій за межами закладу ресторанного господарства	Ті самі вимоги та передумови Достатній виробничий потенціал ресторану; Висококваліфікований обслуговуючий персо-нал; Можливість залучення до обслуговування споживачів додатково-го персоналу; Висока якість продук-ції	5-й	Впровадження

Додаток 1. Л.1

Приклад аналізу інновацій у підрозділах готельного комплексу

Інновації	Зміст інновації	Переваги від впровадження
		для виробників	для споживачів
1	2	3	4
Конвекційний метод приго-тування їжі + конвекційні та пароконве- кційні печі Þ технологія приготування їжі за допо- могою нагрі того та цир- кулюючого повітря	Виробництво різних страв на різних рів- нях в одній робочій ка- мері. Печі працюють у трьох режимах: приготу-вання їжі за допомо- гою по- тужного потоку гарячого сухого повітря; приготу-вання на пару; комбіно-ваний режим.	Просторові і часові переваги: можливість од- ночасно і в одному місці готувати різні страви, при цьому вони не передають запахи та смаки одна од- ній. Пароконвектомат займає 0,7 – 0,8м^2 корис- ної площі кухні. Для по- рівняння весь комплекс традиційного технологіч- ного обладнання – більше 3 – 4м^2; Застосування комбі- нованого режиму дає мо- жливість готувати основ- ну частину класичних других страв без викори- стання жирів і ризику підгоряння; Зниження вагових втрат під час виробницт- ва продукції (на 30 – 50%); - Значне спрощення ро- боти кухаря, завдяки ви- сокому рівню автомати- зації технологічних процесів;	Їжа м’якіша, ніж при її вироб- ництві на звичайних статичних печах та ба- гата пожив- ними речо- винами (це можна пояс- нити тим, що їжа доходить до кондиції за менший період часу і при більш низьких тем- пературах); Зведення практично до нуля ри- зику отри- мання неякісної теплової обробки продукції.

Продовження додатку 1.Л.1

1	2	3	4
		- Полегшення функції контролю за кольором, соковитістю продуктів, часом приготування страв завдяки наявності регуляторів температури та вологості; Покращання умов праці для кухаря: завдяки добрій теплоізоляції, пароконвектомати майже не виділяють тепла; Наявність функції електронного контролю (контроль критичних точок та аналіз ризиків) за правильністю приготування їжі, що гарантує мікробіологічну безпеку у процесі виробництва страв (функція присутня, наприклад, у новому поколінні печей Zanussi Professional – ACTIVE COMBI); Досить швидка окупність (приблизно за півтора року); Зменшення витрат електроенергії.
^і т. д.