Управление ликвидностью: как сохранить платежеспособность компании
1 урок
2 урок
3 урок
4 урок
5 урок
6 урок
7 урок
8 урок
9 урок
7 УРОК ИЗ 9
Как наладить систему оперативного бюджетного контроля в компании для сокращения затрат
При неправильно выстроенных процессах управления финансами перерасход бюджета компании может достичь 25–30 процентов только за счет необоснованных затрат. Если же вспомнить о неизбежных злоупотреблениях, потери окажутся еще более внушительными. Даже сейчас, несмотря на остановку инвестиционных проектов и борьбу с затратами, значительная часть расходов по-прежнему уходит в песок.
Такие инструменты, как оперативное планирование денежных средств, управление оборотным капиталом или текущий (превентивный) бюджетный контроль хорошо известны финансовым специалистам. Но де-факто данные технологии присутствуют в компаниях в усеченном виде или не работают «как надо», малоэффективны и не влияют на принимаемые управленческие решения. В этом уроке мы рассмотрим, как можно исправить ошибки в управлении финансами на примере трех компаний.
Оперативное планирование денежных средств
Если компания часто и в срочном порядке ищет внешнее финансирование, то с оперативным финансовым планированием в ней не все благополучно. Нужно пересмотреть подход к управлению денежными потоками, чтобы рационально использовать собственные и заемные денежные ресурсы (рис. 1). План движения денежных средств (ДДС) лучше всего сделать скользящим, например, пересматривать еженедельно на месяц вперед. Таким образом, информация о предстоящих платежах будет всегда актуальной.
Рисунок 1. Оперативное планирование денежных средств
Деньги под контроль
В российском холдинге «Альфа» за управление денежными средствами отвечает единое казначейство. Оно ежемесячно консолидирует кассовые планы дочерних компаний, составленные на ближайший месяц с разбивкой по дням. Поскольку в холдинге не было единой методики формирования платежного календаря и единого классификатора статей ДДС, оценить корректность планов «дочек» не представлялось возможным. Действовали на глазок: прикинем, сколько денег поступит и сколько уйдет, если не угадаем — быстро возьмем кредит и закроем кассовый разрыв. Платежный календарь был по сути фиктивным: поступившие заявки на оплату с ним, конечно, сравнивали, но решение о платеже принимали независимо от того, исчерпан лимит по соответствующей статье или нет.
В условиях кризиса подобный подход обходится слишком дорого, найти кредиты стало сложно, а прорехи в бюджете становились все глубже. Стало ясно, что для эффективного использования собственных средств нужно безотлагательно приводить планируемые поступления в соответствие с выплатами.
Платежный календарь. Единое казначейство начало с платежного календаря, изменив в первую очередь его формат. Перечень статей верхнего уровня (табл. 1) стал единым для всех дочерних компаний, информацию для этих статей собирают и контролируют по всему холдингу. Дальнейшая детализация статей во власти финансовых директоров «дочек», они же утверждают платежный календарь 1. По настоянию руководства холдинга план ДДС еженедельно формируется (пересматривается) на месяц вперед.
Таблица 1. Платежный календарь на июнь 2020 года (извлечение)
Статьи |
1 июня |
|
|
План, тыс. руб. |
Заявки, тыс. руб. |
Денежные средства на начало дня |
250 000 |
- |
Поступления от покупателей |
580 000 |
- |
Платежи поставщикам |
215 000 |
133 000 |
Оплата труда |
120 000 |
120 000 |
Налоговые платежи |
15 000 |
13 000 |
Проценты по кредитам |
80 000 |
0 |
Денежные средства по кредитам |
615 000 |
697 000 |
В таблице приведены статьи выплат и поступлений первого уровня, единые для всех компаний холдинга.
Единая методология. Алгоритм формирования статей ДДС стал единым для всего холдинга, при этом экспертные оценки по возможности исключили. Так, плановое значение по статье «Поступления от покупателей» (на соответствующий месяц с разбивкой по дням) закладывается исходя из среднесрочного (годового) плана ДДС. Предусмотрена и корректировка на оборачиваемость дебиторской задолженности. Если этот показатель составляет в среднем 30 дней, то в платежный календарь включается выручка, запланированная не на текущий, а на предыдущий месяц. Статьи «Платежи поставщикам» и «Проценты по кредитам» формируются на основании данных заключенных договоров. «Налоговые платежи» — по информации подразделения, ответственного за расчет и уплату налогов. Сумма за месяц по статье «Оплата труда» из среднесрочного плана ДДС включается в платежный календарь ежемесячно, на 5-е число.
Казначейский контроль платежей. Все заявки на платежи утверждаются единым казначейством. Сначала оценивается наличие денежных средств по группе в целом (предусмотрена возможность переброски ресурсов от одной «дочки» к другой), затем проверяется остаток лимита по соответствующей статье в платежном календаре компании, приславшей заявку на платеж. Если лимит не исчерпан, платеж одобряется.
Единое казначейство вправе корректировать утвержденный платежный календарь, в частности, если возникает кассовый разрыв или необходимо аккумулировать средства к определенной дате. Сроки исполнения заявок пересматриваются исходя из приоритетности платежей (по убыванию — оплата труда, налоги, расчеты с внешними контрагентами и внутри группы).
Таким образом, в холдинге удалось согласовать по времени выплаты и поступления денежных средств, минимизировать риски возникновения кассовых разрывов и внеочередных платежей.
Пример
В компании «Бета» ужесточили контроль платежей на соответствие поступлениям. Например, заработная плата сотрудников выплачивается только из операционных доходов, а ни в коем случае не из средств инвесторов, предоставленных на развитие компании, и не из процентных доходов от размещенных ценных бумаг. Даже если инвесторы приостановят финансирование, деньги из операционной деятельности на инвестпроекты не пойдут, это путь к краху. Откуда приход, оттуда и расход, никакого «перекрестного опыления». Бизнес следует рассматривать как тихоокеанский лайнер, устойчивость которого объясняется тем, что его трюм разбит на отсеки — если один заполнится водой, судно все равно останется на плаву.
Система оперативного управления денежными потоками особенно актуальна для холдингов и крупных компаний, которым необходимо синхронизировать движение денежных средств по разным юридическим лицам и расчетным счетам.
Оперативный бюджетный контроль
Чтобы оптимизировать расходы, очень важно четко контролировать исполнение бюджетов, а также любые управленческие действия, связанные с возникновением затрат или финансовых обязательств. Отсюда повышение значимости оперативного (превентивного) бюджетного контроля (рис. 2). Теоретически процедуры бюджетного контроля можно распространить на все затраты. Разумнее сформировать перечень регулируемых статей, в который войдут наиболее крупные затраты.
Рисунок 2. Оперативный бюджетный контроль
Учтите, что процедуры бюджетного контроля не должны мешать основным бизнес-процессам компании. В частности, если договор об оказании услуги предусматривает оплату в течение десяти дней после подписания акта о приемке работ, то проверка заявки на платеж не может занимать полмесяца.
Таблица 2. Отчет по регулируемым статьям затрат проекта на 01.04.2020, тыс. руб. (извлечение)
Регулируемые статьи |
План в соответствии с бюджетом инвестпроекта |
Накопленная сумма договорных обязательств |
Начислено |
Оплачено |
Здания и сооружения |
14 419 |
13 000 |
8550 |
8550 |
Технологическое оборудование |
4288 |
3500 |
3500 |
1000 |
Сквозная проверка
В некоторых компаниях оптимизация затрат не дает ожидаемого результата. Причина неудачи может крыться в том, что сокращение издержек затронуло только операционную деятельность, подход к управлению инвестиционными проектами остался прежним: рост расходов чаще оправдывают, а бюджет капиталовложений регулярно корректируют в сторону увеличения. В данной ситуации можно либо заморозить инвестиционные проекты, либо наладить систему оперативного бюджетного контроля.
Для этого в перечень регулируемых статей включают капитальные затраты по инвестпроектам — расходы на строительство и на поддержание основных средств. За контроль над ними отвечает департамент планирования компании. Он визирует договоры и другие документы, подразумевающие финансовые обязательства по проектам (акты выполненных работ, заявки на платеж). Основанием для их утверждения служит отчет о затратах по регулируемым статьям, составляемый департаментом в разрезе проектов. В отчет включаются следующие сведения:
плановый лимит по статье (источником информации служит бюджет инвестпроекта);
суммарные договорные обязательства по состоянию на отчетную дату (по данным договоров);
сумма начисленных затрат (из бухгалтерского учета);
сумма оплат (из бухгалтерского учета).
Если остатки лимитов по статьям ниже, чем планируемые затраты, то департамент вправе отклонить документ или передать его на рассмотрение руководству.
Пример
Допустим, предполагается заключить договор с подрядчиком о выполнении строительно-монтажных работ на сумму 2000 тыс. руб. Эти капитальные затраты относятся к регулируемой статье «Здания и сооружения». Судя по отчету (табл. 2), неиспользованный остаток по ней составляет 1419 тыс. руб. (14 419 - 13 000). Сотрудник департамента планирования запрашивает у подрядчика через отдел инвестиций, возможно ли пересмотреть условия договора. Предложенная в ответ скидка в размере 20% снижает стоимость работ до 1600 тыс. руб., что по-прежнему больше остатка по статье на 181 тыс. руб. Тогда решение вопроса переносится на уровень финансового директора. Тот, в свою очередь, учитывая обоснования отдела инвестиций, утверждает данный договор и принимает решение об увеличении лимита по статье «Здания и оборудование» до 4600 тыс. руб.
Благодаря такой системе риск перерасхода бюджета выявляется в компании на первом же этапе еще при заключении договора с подрядчиками. Своевременные меры по экономии, например, за счет выбора другого контрагента, привели к заметному повышению дисциплины исполнения бюджета (перерасход сократился в 3–4 раза). Кроме того, процедуры оперативного контроля платежей на соответствие договору и первичным документам позволили исключить ошибки при расчетах с подрядчиками и поставщиками.
Оперативный бюджетный контроль в целом подходит широкому кругу компаний. Наиболее же ощутимые результаты дает его внедрение там, где осуществляются масштабные инвестиции.
Управление ликвидностью: как сохранить платежеспособность компании
1 урок
2 урок
3 урок
4 урок
5 урок
6 урок
7 урок
8 урок
9 урок
8 УРОК ИЗ 9
Как перестроить управление оборотными средствами, чтобы найти свободные деньги
В предыдущем уроке мы рассмотрели, как наладить оперативный бюджетный контроль в компании, чтобы оптимизировать расходы. Второй базовый метод, который поможет найти свободные деньги в компании — это система управления оборотными средствами (деньгами и запасами). Этот урок поможет вам подстроить систему оборачиваемости под кризисный период.
Управление оборотными средствами
Как правило, реализация идет в двух направлениях:
предотвращение дефицита оборотных средств, чтобы не допустить сокращения производства или реализации;
ускорение оборачиваемости, борьба с излишками запасов и неликвидами.
На практике оборотными средствами зачастую управляют бессистемно. Чтобы использовать оборотные средства с максимальной отдачей, следует внедрить два элемента управления ими: «фондирование» денежных потоков и оперативный анализ оборачиваемости.
Фонды из выручки. «Фондирование» предполагает, что из доходов предприятия оперативно формируются три фонда:
фонд формирования оборотных средств. Отчисления в него соответствуют материальной составляющей в цене реализации продукции (иначе говоря, сумме затраченных средств). Например, для торговой компании материальной составляющей являются закупочная стоимость товара и затраты на его хранение;
фонд оплаты текущих расходов (аренда, заработная плата, налоги);
фонд прибыли и амортизации, куда направляется оставшаяся часть выручки.
Средства первых двух фондов следует расходовать строго по назначению, кросс-финансирование допустимо только в исключительных случаях и при условии обязательного последующего возмещения.
Анализ оборачиваемости запасов. В процессе анализа определяются запасы со средней и высокой оборачиваемостью, а также неликивиды в разрезе номенклатуры. В дальнейшем следует финансировать закупки товаров с высокой и средней оборачиваемостью, снижать уровень неликвидов. Критерием приемлемости уровня оборачиваемости могут служить условия отсрочки платежа, периодичность оплаты текущих расходов, сроки возврата краткосрочных банковских кредитов. Единой методики определения норматива оборачиваемости не существует, вопрос решается индивидуально в зависимости от специфики бизнеса.
Анализировать оборачиваемость следует регулярно. Например, если средняя оборачиваемость составляет 30 дней, то структуру запасов рекомендуется пересматривать каждые три-четыре месяца.
Пересмотр системы оборачиваемости
В период кризиса компании, у которых объем продаж рос в течение последних лет, могут допустить ошибки. Например, если отдел поставок планировал закупки, руководствуясь не планом продаж, а возможностями контрагентов поставить товар. При этом поступления от реализации направляет на погашение текущих расходов, а закупки оплачивает и за счет свободных денежных средств, и за счет внешнего финансирования.
При таком подходе компания может столкнуться с дефицитом оборотных средств, если компенсировала их кредитами. Нужно пересматривать систему управления оборотными средствами.
Фонды. Чтобы обеспечить возможность оплаты закупок товара собственными средствами, финансовая служба компании стала формировать из выручки вышеназванные фонды.
Процент отчислений в фонд оборотных средств можно рассчитать исходя из закупочной стоимости продукции (в среднем 70% от выручки) и затрат на ее хранение (7% от стоимости). Таким образом, в фонд направляется 74,9% (70% + 7% × 70% / 100) от каждой суммы, поступившей от покупателей. Этот норматив устанавливают на месяц. Он не корректируется на следующий период, если торговая наценка и затраты на хранение не меняются.
Размер отчислений в фонд оплаты текущих расходов соответствует отношению значения по одноименной статье «Текущие расходы» (аренда, заработная плата и прочее) к значению по статье «Выручка от реализации» из БДДС на тот же период. Этот норматив также устанавливают на месяц. Оставшиеся средства пополняют фонд прибыли и амортизации и расходуются по усмотрению компании.
Запасы. Для эффективного распоряжения оборотными средствами специальных фондов компании явно недостаточно. Требуется оценить текущее состояние запасов, повысить по возможности их оборачиваемость, избавиться от неликвидов.
Для этого можно рассчитать фактическую оборачиваемость по четырем основным номенклатурным группам товаров по состоянию на текущий и предыдущий месяцы (табл. 3).
Таблица 3. Фактическая оборачиваемость товарных запасов
№ п/п |
Показатели |
Апрель |
Май |
1 |
Номенклатурная группа № 1 |
||
2 |
Средний остаток на складе, шт. |
1400 |
600 |
3 |
Объем реализации, шт. |
3000 |
2800 |
4 |
Цена реализации, руб. |
10 000 |
10 000 |
5 |
Оборачиваемость, раз (стр. 3 / стр. 2) |
2,1 |
4,7 |
6 |
Номенклатурная группа № 2 |
||
7 |
Средний остаток на складе, шт. |
3000 |
3200 |
8 |
Объем реализации, шт. |
14 000 |
15 000 |
9 |
Цена реализации, руб. |
13 000 |
13 001 |
10 |
Оборачиваемость, раз (стр. 8 / стр. 7) |
4,7 |
4,7 |
11 |
Номенклатурная группа № 3 |
||
12 |
Средний остаток на складе, шт. |
23 000 |
23 500 |
13 |
Объем реализации, шт. |
32 000 |
34 000 |
14 |
Цена реализации, руб. |
7000 |
7001 |
15 |
Оборачиваемость, раз (стр. 13 / стр. 12) |
1,4 |
1,4 |
16 |
Номенклатурная группа № 4 |
||
17 |
Средний остаток на складе, шт. |
600 |
550 |
18 |
Объем реализации, шт. |
700 |
120 |
19 |
Цена реализации, руб. |
20 000 |
20 000 |
20 |
Оборачиваемость, раз (стр. 18 / стр. 17) |
1,2 |
0,2 |
Следующим шагом следует ввести норматив оборачиваемости для всех товарных запасов. Его можно сделать единым и принять равным сроку возврата товарного кредита поставщикам — 15 дней или два раза в месяц (30/15). После этого достаточно сравнить фактическую оборачиваемость с нормативной.
Если взять за пример таблицу 3, то руководство компании приняло следующие решения.
Поддерживать среднемесячный уровень запасов номенклатурной группы № 1 на уровне 934 штук, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж товаров (3200 шт. ежемесячно). Оборачиваемость по товарам группы № 1 в апреле была лишь немногим выше нормативной, однако в мае, при незначительном падении спроса, она увеличилась более чем в два раза. Чтобы избежать дефицита, в компании решили увеличить объем закупок и установить для данной группы в индивидуальном порядке более высокий норматив оборачиваемости — 3.
Сохранить текущий уровень запасов номенклатурной группы № 2, где показатель оборачиваемости гораздо выше норматива и достаточно стабилен во времени.
Установить для номенклатурной группы № 3 индивидуальный норматив оборачиваемости 1,9. Сокращать продажи этого товара нецелесообразно — на них приходится основная доля реализации, причем спрос продолжает расти. Чтобы поднять оборачиваемость до нужного уровня, решено закупать товар чаще, но меньшими партиями.
Отказаться от реализации товаров из номенклатурной группы № 4. Их низкая оборачиваемость (0,2 в мае) не компенсируется даже высокой ценой реализации.
Все вышеописанные действия позволили предприятию высвободить денежные средства, замороженные в неликвидах и излишках. Темпы роста кредиторской задолженности перед поставщиками снизились. Компания смогла своевременно и в требуемом объеме пополнять запасы, благодаря чему избежала сокращения объемов реализации.
Данная технология управления оборотными средствами пригодится торговым компаниям, а также предприятиям с несложной производственной технологией. Сроки внедрения могут варьировать от трех до пяти месяцев.
С помощью предложенных инструментов вы можете обнаружить скрытые резервы, поддержать бизнес на плаву как можно дольше, не растеряв при этом кадрового потенциала и не утратив торговых и производственных мощностей. Не исключено, что устранение недостатков в финансовом управлении окажется основным средством в борьбе за выживание компании.
ТЕМА: ДЕНЬГИ КОМПАНИИ