Меры экстренного реагирования

• 1 урок

• 2 урок

• 3 урок

2 УРОК ИЗ 3

Реструктуризация бизнеса: Какие направления бизнеса стоит заморозить или закрыть

Елена Агеевафинансовый директор Golder Electronics

Автор урока - финансовый директор с многолетним опытом работы в крупных компаниях, которые занимаются розничной торговлей бытовой техникой под брендами Vitek, Röndell, Maxwell. В уроке Елена Агеева поделится собственным опытом и знаниями, которые помогут вам принять правильное решение о закрытии бизнеса или направления в нем. Смотрите видео об истории одного магазина. В тексте урока приведен конкретный пример, который показывает, что влияет на процесс реструктуризации.

На что ориентироваться

Когда вы решили закрыть или заморозить бизнес, самое важное – это правильно классифицировать затраты. В противном случае бизнесу можно приписать те расходы, которые ему несвойственны, вывести убытки и и из-за этого принять ошибочное решение. 

Как затраты влияют на ликвидность

Рассмотрим влияние затрат на рентабельность при закрытии одного из продуктов на конкретном примере (см. Таблицу 1). Есть продукт А и продукт Б. Последний достаточно специфический и не генерирует прибыль. Рентабельность же продукта А в разы выше. Но при этом постоянные затраты распределены на оба продукта. 

Пример

Магазин распределил затраты на переменные и постоянные. К переменным затратам магазин отнес:

• премии, бонусы, которые выплачивает контрагентам – 180 тыс руб.;

• затраты на логистику – 81 тыс руб.;

• зарплату продавцов – 100 тыс руб.;

• затраты на продвижение товаров – 105 тыс руб.

В постоянные затраты, то есть те, которые не связанны непосредственно с самим процессом торговли, магазин включил:

• аренду офиса – 30 тыс руб.;

• зарплату управленческого персонала – 300 тыс руб.;

• коммунальные услуги – 10 тыс руб.;

• прочие расходы – 30 тыс руб.;

Распределение затрат на продукты А и Б показано ниже в таблице 1.

Таблица 1

 

Теперь посмотрим, что будет, если мы закроем продукт Б и перенесем постоянные затраты на продукт А (см. Таблицу 2). Мы сразу же видим падение прибыли и рентабельности по нему. 

Таблица 2.

Поэтому прежде чем принимать решение о закрытии бизнеса, какого-то направления или продукта, стоит тщательно просчитать возможные последствия. 

Меры экстренного реагирования

• 1 урок

• 2 урок

• 3 урок

3 УРОК ИЗ 3

Где найти резервы под скидку и как определить ее размер

Максим Литовченкоэкономист

Автор урока Максим Литовченко - экономист и финансовый контролер с опытом работы в крупнейших медицинских центрах страны, таких как ФГБНУ "Российский научный центр хирургии им. акад. Б.В. Петровского", лечебно-реабилитационный центр Минэкономразвития России. Максим поделится в уроке своим опытом расчета резервов под скидки и проверенными рекомендациями о ценовой политике. В конце урока вас ждет калькулятор скидок. Его можно скачать и использовать в работе.

Что нужно определить перед скидкой

Чтобы определить резервы под скидки, проведите анализ себестоимости, сопоставьте с ценами вашего продукта и нормой прибыли которую хотите получить. Себестоимость начинается с двух основных разделов: прямые расходы и косвенные расходы. Они подробно описаны в технологических картах.

Проанализируйте технологические карты компании. Это позволит выявить неэффективные расходы, найти способы сократить их, увеличить рентабельность и диапазон для скидок. Ведь, чем ниже себестоимость, тем выше потенциальная прибыль и большую скидку можно заложить. Расскажу, как это делали в медицинской организации. 

Какие расходы помогут снизить себестоимость и увеличить скидку

Посмотрите на технологическую карту медицинской организации. В ней отражены расходы, которые в итоге сформируют себестоимость услуги «Флебография воротной вены». 

Пример: технологическая карта медицинской услуги 

Из технологической карты видно, что цена на услугу составляет 20 000 руб., итоговая себестоимость - 11 506 руб. Показатель рентабельности этой услуги равен 8 494 рубля или 42 процента. Но 42 процента - это наценка, которую организация заложила на услугу. 

Наценка не обязательно равна прибыли, именно в существующей наценке и закладывается скидка. Скидка – та часть прибыли, которую вы готовы оторвать от сердца и уступить клиенту. Главная цель скидки обычно состоит в том, чтобы увеличить поток и привлечь больше клиентов.

Затраты на расходные материалы. Необходимо знать, какие расходные материалы, какой стоимости и в каком количестве использует компания для оказания каждой конкретной услуги, либо для производства конкретного товара, изделия.

Пример

В федеральное медицинское учреждение взяли очень известного врача. Он был звездой в области эндоскопии и руководство наняло его, чтобы создать поток пациентов на это направление. Поток создали, количество пациентов увеличилось. Экономический отдел начал собирать технологические карты, чтобы определить себестоимость услуг «звездного» врача, и выяснить, какие скидки можно установить на платные услуги эндоскопии. Оказалось, итоговая стоимость расходных материалов, которые использует врач, в два раза выше цен на его услуги. Огромный поток пациентов, ради которого его и взяли на работу, создает убыток и выводит отделение эндоскопии в существенный минус. Чтобы исправить ситуацию, пришлось заменить дорогие расходные материалы на более дешевые аналоги.

Из примера видно, как проблема в одном из ключевых показателей себестоимости, снизила экономическую эффективность целого отдела. Услуги оказались не рентабельны, что лишило отдел возможности установить скидки. Пришлось оперативно менять технологии оказания услуг и повышать рентабельность.

Время и его стоимость. Технологическая карта позволяет выяснить, сколько времени тратит основной персонал на услуги или работы и как дорого это время обходится компании. Чем больше времени сотрудник тратит на выполнение услуги, тем дороже для организации она обходится. 

Пример

Специалист принимает пациентов. Один прием длится 30 минут. Продолжительность рабочего дня - 8 часов. Значит, 100-процентная загрузка врача - 16 приемов в день. Если продолжительность приемов возрастет и он будет тратить 40 минут на один прием, то за день сможет принять 12 пациентов. Это не только увеличит себестоимость самих приемов, но также повлияет на прибыль: медорганизация лишится прибыли с четырех приемов. Оба показателя влияют на диапазон для скидок и сокращают его. 

Оборудование и инструментарий. Технологическая карта позволяет увидеть, какие затраты компания несет на оборудование, его загруженность, какой инструментарий более эффективен и менее нагружает себестоимость. 

В больнице решили учитывать и отслеживать срок работы инструментария через технологические карты. Это позволяло лучше определять его качество . По данным о фактически оказанных за период услугах и списанном за тот же период инструментарии, определили, что китайские инструменты за 500 рублей, позволяют оказать 5000 услуг. А немецкий аналог за 6000 рублей - 150000 услуг. Посчитали и выяснили, что в одной услуге: 

• китайский инструмент стоит 0,1 руб. (500/5000 руб.);

• немецкий аналог стоит 0,04 руб. (6000 /150000 руб.).

Стало ясно, что более дорогой немецкий инструмент на выходе дает меньшую нагрузку на себестоимость услуги, чем более дешевый китайский аналог.