374

Для выработки стратегии действия на рынке важно распознать прежде всего, какие конкуренты приходят на новый рынок, а также наблюдать, как действует «старый» конкурент и кто противодействует на существующих рынках. Из данных, приведенных в матрице, следует, что конкуренты № 1 и № 2 имеют слабые места по четвертому признаку — по финансам. Они недостаточно сильны для того, чтобы провести большую рекламную кампанию для поддержки нового продукта. Тогда возможная стратегия вашей фирмы будет ориентирована на новое издание,

свведением которого на рынке ослабнут позиции этих конкурентов, и, если есть уверенность в успехе, фирме потребуется инвестировать большие суммы в рекламу.

Книги конкурента № 3 не так хороши, как ваши, поэтому стратегия издательствадолжнабытьнацеленанаувеличениедолирынказасчетконкурента № 3, используя для распространения вашего продукта все каналы сбыта. В отличие от конкурента № 3 уменьшить долю рынка конкурента № 4 вряд ли удастся, так как он демонстрирует по всем признакам сильныестороны. Матрицадаетвозможностьоценитьпотенциальныевозможностифирмиопиратьсянаполученныерезультатывбудущихотношениях

сконкурентами.

Рассмотренный метод рекомендуем применять для:

выявленияглавныхслабостейуконкурентоввцеляхпланированиястратегии маркетинговой деятельности фирмы;

выявления информации о конкурентах и получения данных для исследования рынка при планировании издательской деятельности.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов

При выработке стратегии фирмы нередко возникает ситуация, когда необходимо сравнить различные фирмы для выявления их преимуществ и отставания в сравнении с вашей фирмой. Исходной посылкой оценки являетсято, чтовсефирмыоцениваютсяпокупателем, которыйголосуетсвоими деньгами. При этом особенно важным является быстрое выявление не абсолютного (что очень сложно), а относительного качества их работы. Наобсуждения, которыемогутбытьпроведенывразличныхрабочихгруппах, требуется много времени, при этом сложно получить очень четкое представление о преимуществах и отставании конкурентов и по каким именно параметрам это происходит. Поэтому допустима более динамичная и достаточно объективная оценка конкурентной ситуации, ориентированная на субъективные оценки аналитиков, а не на исследование конкретной ситуации в целом.

И это можно сделать, если воспользоваться методами портфолио для анализа построения диаграмм сильных и слабых сторон конкурентов. Их

Определение набора признаков для описания ситуации

375

суть состоит в том, что на шкалу или плоскость наносятся точки, по расположению которых дается оценка ситуации и можно определить в будущем возможную стратегию деятельности издательства.

Основу данного метода составляет перечень (не закрытый) признаков, с помощью которых может описываться конкурентная ситуация. В результате для любого сравниваемого объекта может быть по каждому признаку на шкалу нанесена точка (оценка). После чего оценки всех признаков последовательно соединяются, что формирует профиль оценок. Сопоставление значений оценок по каждому признаку для сравниваемых объектов позволяет построить профиль сильных и слабых сторон конкурента.

Рассмотренный ранее метод оценки всех конкурентов на рынке позволяет получить относительную оценку для фирм в сравнении с главными (сильнейшими) конкурентами. Выводы сделаны на основе сопоставлениявсехконкурентов. Вотличиеотэтогометодсильныхислабыхсторон эффективен, когда сравнение производится с сильнейшим конкурентом. Таким образом, матрица является промежуточным этапом оценки, который позволяет выявить сильнейшего, а относительно него построить профиль сильных и слабых сторон вашей или другой фирмы.

Для успешного построения такого профиля должны быть решены следующие задачи:

определить набор признаков, характеризующих деятельность издательств на рынке;

оценитьдеятельностькаждойизвыбранныхфирм(построитьпрофиль для сильнейшего конкурента и вашей фирмы);

построить относительную оценку (профиль разностей) сильных и слабых сторон фирмы.

Длясопоставлениявыбираютсянаиболеесильныеконкурентыповсем сферам деятельности, которые приведены в табл. 16.4. Дальнейшее рассмотрение целесообразно ограничить 2—3 главными конкурентами. Вся работа, как и на предыдущих этапах, осуществляется специалистами маркетинговой службы или группами специалистов издательства.

Приописании ситуации на рынке приоритет в первую очередь отдается управленческим аспектам, которыеявляютсянаблюдаемымии характеризуютдеятельностьфирмы

на рынке. Деятельность издательства при этом можно характеризовать по следующим направлениям:

издаваемая книжная продукции; экономические результаты деятельности фирмы; финансовые показатели деятельности фирмы; дистрибьюторская деятельность фирмы;

социально-психологические аспекты управления в коллективе.

376

Каждое направление может быть представлено несколькими признаками которые могут использоваться для того, чтобы получить разностороннюю оценку деятельности фирмы, при этом каждое направление или признак может оказать значительное влияние на коммерческий успех.

В качестве примера приведем следующий набор признаков.

Издаваемая продукция:

качество издаваемых книг; ассортимент книг.

Экономические результаты деятельности:

объем продаж и доля на рынке; цена на книги;

инновационная деятельность и смена ассортимента.

Финансовые показатели деятельности:

финансовые возможности фирмы; рентабельность деятельности фирмы.

Дистрибьюторская деятельность:

готовность издательства выполнять в срок заказы; деятельность внешних служб издательства; ожидаемые сроки поставки тиражей.

Социально-психологические аспекты:

склонность руководства фирмы к риску; рекламная деятельность издательства, стимулирующая продажи; проявление инициативы сотрудников.

Названные признаки могут располагаться в любой последовательности В зависимости от поставленных целей набор признаков, наиболее полно и точно характеризующих ситуацию, может быть любым и изменяться от ситуации к ситуации. Число признаков также может быть любым но наиболее рациональным является перечень из 15—25 признаков которые по возможности должны быть независимыми друг от друга, т.е. не оказывающими прямого воздействия друг на друга.

Оценка деятельности фирм	Шкала оценок. При построе-
и верификация результатов	нии графиков могут применяться
	шкалы, которые наиболее привыч-
	ны сотрудникам издательства. На-

пример: пятибалльная (оценки от 1 до 5; шкала широко распространена при оценки знаний в школе, а также применялась в предыдущем разделе); десятибалльная (оценки от 1 до 10).

Однако работая с объектами, которые трудно описать, бывает сложно объяснить различия между близкими оценками, например между оценкой 6 и 7 при десятибалльной шкале, поэтому рекомендуется в последующем использовать девятибалльную шкалу.

377

В ней достаточно просто выделяются три зоны: хорошо, плохо, удовлетворительно и можно выделить их оттенки. Например: не совсем хорошо — 7; хорошо — 8; больше чем хорошо — 9. Аналогично можно оценить и другие группы: не совсем плохо —3; плохо — 2; очень плохо — 1. Таким образом, девятибалльная шкала дает исследователям возможность логически обосновывать свои оценки. Исходя из того что для каждого признака нужны индивидуальные граничные значения, необходимо вербально, применительнокситуации, определить, чтоследуетпониматьпод оценками «плохо» и «хорошо». До того как специалисты начнут давать оценки, согласовываются граничные значения, относительно которых будет проведено их позиционирование по каждому признаку деятельности фирмы. Все согласованные граничные оценки вносятся в таблицу. Согласование граничных оценок и их описание является довольно сложной задачей, и поэтому в процессе работы должны принимать участие (по возможности) ведущие специалисты издательства. Пример представления результатов этой работы по двум признакам приведен в табл. 16.5.

		Таблица 16.5
Признак	Оценка«плохо»	Оценка «хорошо»
Склонность к риску	Импульсивное, мгновенное	Принятие решений на
у руководителей	индивидуальное решение	основе тщательного
		анализа и оценки риска
	Пассивная позиция.	Активная позиция.
Деятельность внешних
маркетинговых служб	Ожидание обращения	Поиск новых клиентов и
	клиентов	сегментов рынка

Устанавливая граничные оценки, необходимо учитывать, что:

они отражают позицию покупателя о деятельности фирмы на рынке (он выбирает, у кого купить книги), а не мнение сотрудников о своей работе;

оценки должны быть по возможности полными и понятными. Желательноизбегатьодносложныхпредложенийтипа«возрастает» или

«убывает». Целесообразноуточнитьвеличинуизменения, например, «возрастает на 25%». В этом случае специалисты, анализируя ситуацию в издательстве, могутточнопозиционироватьнашкалеточку(оценку) поданному признаку.

Построениеоценочногопрофиляфирмы. Дляпостроенияоценочного профиля каждой фирмы отдельно по каждому признаку дается оценка. Чтобы повысить надежность оценки и снизить влияние субъективного мнениякаждогоспециалиста, рекомендуетсяпараллельностроитьоценочный профиль фирмы несколькими специалистами или группами специалистов. Индивидуальные оценки могут усредняться. При этом следует руководствоваться тем, что точность итоговой оценки пропорциональна корню квадратному из числа индивидуальных оценок. Например, для повышенияточностиоценкив2 или3 разанеобходимоиметьсоответственно 4 или 9 индивидуальных оценок.

378

Полученныеитоговыеоценкизаносятсявтаблицу. Онасостоитизтрех частей:

поля для построения профиля сильных и слабых сторон; поля признаков; поля оценок деятельности фирмы.

Примерпостроенияпрофилясильныхислабыхсторонфирмыиееконкурента приведен в табл. 16.6 (п. — признаки: 1 — качество книг; 2 — ассортимент, 3 — сервисдляклиентов; 4 — ценоваяполитика; 5 — доступность; 6 — квалификация работников; 7 — имидж; 8 — уровень дохода; 9

— условия труда; 10 — время работы на рынке; 11 — склонность к риску; 12 — способность выделиться; 13 — рекламная деятельность; 14 — постоянные клиенты; 15 — безопасность фирм; 16 — книжные клубы).

Строятся два профиля: фирмы и конкурента. Построение профилей производится в правой части таблицы. Сопоставление этих профилей затруднено из-за множества пересечений, поэтому для построения профиля сильных и слабых сторон используется левое поле. Его отличие состоит в том, что все оценки вашей фирмы принимаются за 0 (вертикальная линия

379

в середине поля), а оценки конкурента записываются как алгебраическая сумма оценок (с учетом знаков) в правом поле (по каждому признаку из оценки конкурента вычитается оценка вашей фирмы).

Полученные относительные оценки с учетом знака наносятся на левое поле. Соединяяпрямойлиниейпоследовательнополученные точки(оценки), строится соответствующий профиль сильных и слабых сторон конкурента.

Из графика видно, что по всем признакам, относительные оценки которых находятся правее средней линии, ваша фирма отстает от конкурента. По всем признакам, относительная оценка которых находится левее середины, ваша фирма превосходит конкурента.

На графике есть несколько признаков, у которых относительные оценки находятся в диапазоне от + 2 до -2 (заштрихованная зона). В этой зоне погрешность оценки сопоставима с погрешностью самого метода измерения, поэтому находящиеся внутри этой зоны оценки целесообразно из дальнейшего рассмотрения исключить. Если оценки деятельности фирмы и конкурента получены как среднеарифметические, то данный диапазон может быть уменьшен до величины от +1 до -1.

Однако первостепенный интерес представляют относительные оценки с наибольшим отклонением от 0. Данный подход позволяет общие рассуждения о конкуренции перевести в плоскость обсуждения конкретных мероприятийпоустранениюилиуменьшениюотставанияиздательстваот конкурента и определить, за счет использования каких инструментов маркетинга можно уменьшить это отставание.

Рассмотренные методы анализа конкурентной ситуации на рынке позволяют самостоятельно, без помощи внешних консультативных фирм, оценить свои шансы на рынке.

Надо помнить, что на рынке нет абсолютных оценок «хорошо» или «плохо». Покупательвсегдаговорит: «Этолучше, чемто». Поэтомустратегия издательства может строиться как на достижении преимущества над конкурентом, такинавыборедляиздаваемыхкнигтакогорынка, гдеваши преимущества над конкурентом будут ощутимыми.