10.4. СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ

Определение экономической эффективности управленческих решений – вопрос, требующий внимательного рассмотрения. Общий обзор этапов процесса принятия решения, вероятно, поможет определению рамок анализа экономической эффективности управленческих решений и, в том числе, инвестиционных проектов.

Рассмотрение общей модели процесса принятия решения дает также общее представление о некоторых проблемах оценки инвестиционных проектов.

Считается общепризнанным, что процесс принятия любого решения состоит из следующих этапов.

1.Определение целей для достижения задач (например, максимизация прибыли).

2.Набор альтернатив (с анализом эффективности имеющихся проектов).

3.Выбор ограничений на альтернативы. Примерами таких ограничений могут быть государственная политика в отношении слияний и поглощений или директивы высшего руководства не участвовать в определенных видах деятельности.

4.Учет некоторых параметров окружающей деловой среды (например, уровень инфляции и спад), при выборе возможных альтернативных решений. Когда на рынке преобладает состояние определенности, то результат проекта известен, поскольку параметры среды заданы и возможно только одно состояние окружающей деловой среды.

5.Оценка результатов или преимуществ, связанных с каждым проектом (чистая прибыль от каждого проекта). Результаты могут быть определенными (т.е. выбор любой альтернативы ведет к единственному конкретному результату)

инеопределенными (т.е. с любым конкретным решением может быть связано несколько результатов).

6.Вывод в соответствии с общими задачами критериев, позволяющих классифицировать альтернативы с точки зрения того, насколько их результаты способствуют достижению целей принимающего решение.

299

Перечисленные элементы вместе образуют общую модель принятия решения, представленную в табл. 10.1.

Варианты решений, например возможные проекты капиталовложений, обозначены в примере от Х1 до Хn. Возможные результаты каждого решения (например, чистые поступления от каждого проекта) обозначены Y с различными индексами. Реальный результат каждого проекта зависит от состояния преобладающих факторов окружающей среды. То есть, если выбран проект, обозначенный Х3, то возможен любой из результатов от Y13 до Ym3 – в зависимости от того, в каком состоянии будут находиться параметры внешней деловой среды. Цель же состоит в выборе таких проектов (Xs), общая отдача от которых (сумма Ys выбранных проектов) была бы максимальной. Это решение должно отвечать всем возможным ограничениям параметров среды. Например, ограничение может состоять в том, что из всех проектов рассматриваются только проекты от Х1 до Хj.

							Таблица 10.1
		Систематизация элементов принятия решений
							Состояние факторов
							окружающей дело-
Варианты	ре-
шения							вой среды
		Х1	Х2	Х3	…	Хn
Результаты		Y11	Y12	Y13	…	Y1n	Е1
		…	…	…	…	…	…
		…	…	…	…	…	...
		…	…	…	…	…	…
		Ym1	Ym2	Ym3		Ymn	Еm
Критерий решения: максимизировать Yij

При оценке инвестиционных проектов можно выделить по крайней мере два типа решений.

Первый тип представляет собой принятие вариантов решений или отказ от них. Например, при максимизации общей отдачи, как бы она ни была определена, отбираются все проекты, дающие положительный результат.

Второй тип – это ранжирование решений. Этот тип решений, в свою очередь, подразделяется на два подвида. Первый имеет дело с взаимоисключающими проектами. Например, если выбирается оптимальная конструкция моста,

300

то альтернативные проекты должны быть ранжированы в соответствии с уровнем прибыльности. Ранжирование следует осуществлять и тогда, когда ограничены трудовые, финансовые или управленческие ресурсы, что накладывает дополнительные ограничения на число потенциальных проектов. В такой ситуации следует стараться выбирать те проекты, которые обеспечат максимизацию отдачи при использовании имеющихся дефицитных ресурсов.

Для построения модели принятия решения необходимо следовать описанной ниже процедуре. Первый шаг состоит в выявлении интересующей проблемы и попытке установления границ области исследования. Это может оказаться наиболее трудной частью анализа в том случае, если мы будем стараться рассматривать только узкий диапазон альтернатив, определяемый нашим прошлым опытом и текущей ситуацией. Поэтому неудивительно, что руководители зачастую избегают заниматься проблемами долгосрочного планирования в пользу решения сиюминутных проблем и тем самым создают основу для дополнительного усложнения своих будущих проблем.

Такой подход предполагает, что предприятие должно создать некий формальный механизм контроля за состоянием параметров окружающей деловой среды для выявления имеющихся возможностей и раннего предупреждения о будущих проблемах. Установление границ проблемы создает своеобразную дилемму. Чем шире исследуемая область, тем выше вероятность того, что будут рассмотрены все факторы, влияющие на решение. Однако такое расширение всегда связано с ростом затрат и увеличением продолжительности исследования. Таким образом, при определении границ проблемы необходима также субъективная оценка разумных предпочтений. Анализ не замещает такой оценки, он только дополнительно конкретизирует ее и дает новые аргументы для сознательного использования. Уже одна простая формулировка проблемы, выявление определяющих ее переменных и связанных с ними факторов внешней деловой среды должны способствовать совершенствованию процесса отбора проектов.

Следующим шагом является четкое установление целей, которые будут использованы при ранжировании результатов. Идеальным можно считать случай, когда находится такая система предпочтений, которая точно соответствует целям организации. В жизни, однако, редко бывает возможность точно определить цели компании. Например, можно предположить, что в государственном

301

секторе экономики целью является максимизация общественного благосостояния. Однако это понятие слишком расплывчато, чтобы его можно было использовать в качестве рабочего критерия, и поэтому приходится пользоваться ближайшими критериями – такими, как рост национального дохода или изменение распределения доходов в результате реализации проекта.

Использование частичных критериев связано с очевидной опасностью подмены «реальных» целей. Например, критерием оценки работы кассы по продаже железнодорожных билетов до позднего вечера в пятницу был рост чистой выручки в сравнении с прибылью, получаемой по пятницам при обычном графике работы. Такой критерий оценки прибыльности будет неправильным, поскольку полученный результат, помимо прочего, включает в себя продажи, которые обычно производятся в другие дни недели, и в изменившейся ситуации перешедшие на «удлиненную» пятницу.

Кроме того, часто бывает очень трудно количественно оценить вклад определенных направлений деятельности предприятия (фирмы) (например, расходы на научные исследования и опытно-конструкторские разработки и повышение благосостояния работающих) в достижение поставленных целей. Часто, однако, удается получить некоторые показатели с помощью индексов, а не абсолютных значений затрат. Например, в примере с кассами рост текучести рабочих кадров может служить показателем отрицательного отношения к работе до позднего вечера. Исследователю часто приходится использовать ближайшие или близкие критерии – как для того, чтобы сделать задачу более удобной для решения, так и из-за присутствия в ней нематериальных составляющих. И снова управленческая оценка не заменяет анализа, хотя он позволяет выделить важнейшие области исследования и получить информацию, которая должна улучшить процесс принятия решения.

Другая трудность, связанная с формулированием целей компании, заключается в том, что (в большинстве организаций) имеется несколько часто противоречащих друг другу целей. Например, максимизация выручки от продаж и одновременная максимизация прибылей противоречат друг другу. Только высшее руководство может разрешить конфликт таких целей, но анализ может помочь в решении проблемы, показав издержки, связанные с увеличением объема продаж, и сравнив их с той прибылью, от которой пришлось отказаться, т.е. показав результат компромиссного соотношения между двумя целями.

302

Следующим шагом процесса принятия решения является поиск информации с целью определения тех факторов внешней деловой среды, которые могут оказать влияние на реализацию проекта, а также доступных альтернатив этому проекту. Процесс поиска может оказаться дорогостоящим, а результат – привести к смещению целей. В экономической литературе упоминается множество проектов, которые были приняты скорее на основе предпочтений руководителей, чем исходя из оценки того, насколько они способствуют достижению целей организации. Формальная процедура планирования поможет сосредоточить внимание на эффективности процедур и результатах поиска решений.

Ближайшие критерии должны соответствовать целям, находящимся на более высоком уровне. Они должны показывать положительную динамику только тогда, когда она работает на цели более высокого уровня.

За этапами поиска и формулирования целей следует процесс оценки. Первым шагом на этом этапе является построение модели проекта, т.е. описание различных альтернативных проектов, разработка гипотез относительно взаимосвязи между этими проектами и возможными внешними условиями и вероятными результатами от их реализации. Такие гипотезы позволяют предсказать последствия выбора любого варианта проекта при любых конкретных параметрах окружающей деловой среды.

Модели широко используются во всех областях науки. Диапазон их видов простирается от физических масштабных моделей, испытываемых, например, в аэродинамических трубах, до символических представлений химических структур и математических моделей. Сейчас стало модным утверждать, что использование моделей в бизнесе представляет собой некий новый метод, однако, планируя финансы, бухгалтеры всегда строили некие арифметические модели фирмы. Балансовый отчет фирмы фактически является символической моделью одного из аспектов деятельности организации.

Использование моделей имеет очень большое значение и в экономической теории. Наиболее широко используемой микроэкономической моделью является модель фирмы, действующей в условиях совершенной конкуренции. Даже в такой простой модели необходимо сделать множество допущений, наиболее важными из которых являются следующие: продукция каждой фирмы в отрасли и спрос этой фирмы на факторы производства настолько малы, что они не могут повлиять на цены продаж и факторов производства; имеется свободный доступ

303

на рынок данной отрасли; все фирмы независимо от того, входят или не входят они в данную отрасль, обладают равной информацией относительно будущих прибылей на рынке отрасли. Используя такие допущения, можно сказать, что максимизирующий прибыль объем производства будет достигнут тогда, когда предельные издержки будут равны ценам, а модель позволяет предсказать влияние, например, налога на единицу продукции на объем производства фирмы.

Таким образом, основное преимущество моделей, представляющих собой упрощение действительности, состоит в следующем: они позволяют делать прогнозы и устанавливать правила принятия решений, что без них было бы просто невозможно. Например, фирма не может построить оба предприятия при наличии двух конкурирующих проектов, а затем использовать только лучший из них.

Сущностью моделирования является абстракция, а достоинства и недостатки построения моделей связаны с тем, что все модели представляют собой упрощение действительности, в той или иной степени отражающие только те факторы, которые имеют отношение к решению. Например, масштабная модель локомотива может полностью отвечать всем требованиям при испытаниях на стендах, однако для проверки простоты и удобства технического обслуживания и ремонта потребуется макет в натуральную величину. Обе эти модели могут быть никак не связаны с весом локомотива, хотя для других целей вес может быть единственным решающим фактором.

В общественных науках проверка прогнозов, полученных с использованием моделей, часто бывает чрезвычайно трудным и дорогостоящим, а порою и просто невозможным делом. Мы вынуждены полагаться на прошлый опыт и ранее полученные результаты, т.е. нам необходимо ответить на вопрос: «Насколько наша новая модель объясняет ранее полученные результаты?». Кроме того, мы должны иметь возможность использовать результаты, полученные на аналогичных моделях в качестве образцов. В анализе эффективности инвестиционных проектов для выяснения взаимосвязи между различными альтернативными проектами, возможными альтернативными условиями внешней деловой среды и целями фирмы также используются модели.

После построения модели мы должны ввести в нее прогнозные значения переменных, зависящих от системы управления организацией, и значения различных переменных, описывающих состояния окружающей деловой среды.

304

Прогнозы могут быть детерминистическими, т.е. это означает, что после их реализации возникнет вполне определенный результат, или неопределенными, когда может быть получен любой из нескольких возможных результатов.

Заключительной стадией процесса принятия решения является выбор альтернатив, обеспечивающий максимальный результат в соответствии с принятым критерием. Вообще говоря, модели могут использоваться скорее не для выбора конкретных проектов, а для формулирования общих правил принятия решения. Например, если вы хотите максимизировать прибыль в условиях совершенной конкуренции, то вам надо произвести такой объем продукции, при котором предельные издержки будут равны предельному доходу.

Важно понимать, что необходимость оценок сопровождает все этапы процесса анализа, а все стадии этого процесса взаимосвязаны. Не существует фиксированных точек, в которых кончается один этап и начинается другой. Часто определение первоначальной проблемы принципиально изменяется на основе информации, полученной на более поздних этапах анализа. Постепенное прояснение проблемы может оказаться наиболее полезным результатом всего процесса анализа.

Процесс принятия решения схематично представлен на рис. 10.1.

	Формулирование проблемы						Поиск
• Параметры окружающей деловой среды							• Информации
• Допущения
							• Альтернативных вариантов
• Функциональные взаимосвязи
							• Функциональных взаимосвязей
• Цели
							• Возможных параметров деловой среды
• Критерии
	нет						Оценка
	Допустимые						• Построение модели
							• Факторы, не определяемые количественно
					Заключение
	решения есть						• Неучитываемые факторы
		да					• Неопределенности
	Реализация

Рис. 10.1. Этапы процесса принятия решения

305

Обычно при анализе эффективности инвестиционных проектов многие этапы процесса принятия решения просто игнорируются. Как правило, считается, что рассматриваемые проекты представляют собой наилучшие доступные направления инвестиций, т.е. предполагается, что этап поиска альтернатив уже завершен. Принятие взаимоисключающих решений (да/нет) означает, что каждый такой проект представляет собой оптимальный способ достижения конкретных целей фирмы. Более того, часто предполагается, что и в перспективе не будет проектов лучших, чем доступные уже в настоящее время. Поэтому анализ эффективности проектов капиталовложений может быть полезен только на заключительной стадии процесса принятия решения – на стадии оценки этих проектов для окончательного отбора.

Очевидно, что для осознания проблемы и поиска информации необходимо прибегнуть к анализам другого типа. Определение стратегических проблем и поиск альтернатив обычно рассматриваются как задачи планово-экономической службы корпорации. Эта служба, помогая выработать долгосрочные цели компании и устанавливая долгосрочную область ее деятельности, предоставляет некоторую общую информацию для анализа проектов капиталовложений. Фирма часто должна принимать меры уже сейчас, если она хочет иметь твердые позиции в бизнесе, скажем, в течение ближайших десяти лет. Однако очень маловероятно, что руководители фирмы в состоянии сделать достаточно точный прогноз на такой продолжительный период времени, и поэтому они не могут применить точные критерии для анализа возможных направлений капитальных затрат. Следовательно, им придется полностью положиться на свои интуицию и прошлый опыт. Даже если бы было возможно применить какиелибо модели анализа эффективности к любому инвестиционному проекту, то стоимость такой работы и ее продолжительность сделали бы данный подход нецелесообразным. Поэтому используемые в компаниях методы планирования затрат концентрируют внимание на близких, а не истинных целях, которые, как считается, легче прогнозировать, чем получить и оценить данные, необходимые для моделей анализа эффективности капитальных проектов. Таким образом, анализ близких целей должен потребовать относительно меньших затрат средств и времени.

306

Можно сказать, что такие методы предусматривают формулирование второстепенных задач, решение которых в долгосрочном плане должно гарантировать достижение общих целей. При таких общих критериях (они могут быть скорее качественными, чем количественными), с целью поиска возможностей, отвечающих поставленным задачам, исследуется экономическая среда, в которой функционирует компания. Эти условия, скорректированные в соответствии с прогнозируемыми возможностями конкурентов извлечь из них выгоду, сравниваются затем с ресурсами, которыми обладает (или будет обладать) компания в связи с ее текущими планами, с целью выяснить сильные и слабые стороны ее положения. Затем вырабатываются стратегии для максимального использования первых и исправления вторых. Процесс выработки таких общих стратегий является главным источником проектов, оценку которых как раз необходимо осуществить.

Можно также сказать, что в литературе уделяется недостаточное внимание анализу эффективности инвестиционных проектов и планированию капитальных затрат при поиске путей решения текущих проблем. Обычно предполагается, что сделанная ранее предварительная оценка говорит о том, что каждый проект представляет собой оптимальный способ достижения конкретных целей. Однако дилеммные, или взаимоисключающие, решения (да/нет) уже подразумевают предварительное ранжирование тех взаимоисключающих альтернатив, которые отвечают данным целям.

Процесс поиска обычно опускается в литературе – отчасти из-за недостаточности аналитического аппарата в этой области, отчасти потому, что он рассматривается как задача инженеров и управленческих работников. Именно эти специалисты создают значительный объем основной информации, на которой как раз и основывается оценка инвестиционных возможностей. Поэтому возникает идея, согласно которой процесс поиска альтернатив должен, по крайней мере на последней стадии, осуществляться группами, состоящими из различных специалистов. Эту тенденцию следует поощрять, поскольку даже самые сложные методы оценки не помогут при плохом подборе альтернативных проектов. Хотя все же о самом процессе поиска известно немногое, нет пока оснований утверждать, что в попытках усовершенствовать методы оценки проектов смысл вообще отсутствует. Благодаря, во-первых, более строгому подходу к этим методам, составлению детального перечня альтернатив и тщательного их

307