Глава 2

Менеджер, ориентированный на стоимость

Вглаве 1 мы говорили о том, что созданная стоимость — важнейший критерий результатов деятельности менеджеров. В этой главе на кон­кретном примере объясняется, что означает управление, направленное на максимизацию стоимости; иными словами, что значит — быть менеджером, ориентированным на стоимость.

КАК СТАТЬ МЕНЕДЖЕРОМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА СТОИМОСТЬ

Превращение в менеджера, ориентированного на стоимость, не есть некое таинство, доступное лишь избранным. Вместе с тем это требует совершен­но иного мышления, отличного от того, какое присуще нынче множеству менеджеров. Необходимо сменить приоритеты и сосредоточиться на дол­госрочных денежных потоках, а не на ежеквартальных изменениях при­были на акцию. Кроме того, нужно научиться беспристрастно, исходя из стоимостных показателей, оценивать результаты деятельности корпорации и видеть в ее предприятиях именно то, что они представляют собой на са­мом деле — инвестиции в производственные мощности, которые либо дакл прибыль сверх альтернативных издержек привлечения капитала, либо не

61

Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера

дают. Менеджера, ориентированного на стоимость, отличают способность оценивать свое предприятие глазами стороннего наблюдателя и готов­ность использовать любую возможность для преумножения стоимости. И наконец, что самое важное, надо выработать и привить всем звеньям организации философию управления стоимостью Возведение стоимости для акционеров в ранг приоритетной задачи — это не единовременное ме­роприятие, к которому понуждает лишь давление со стороны акционеров или угроза возможного поглощения. Это должно стать постоянным образом

действий.

По сути, переход на стоимостные принципы управления имеет два раз­ных аспекта- Первый - это структурная перестройка, которая позволила бы высвободить стоимость, заключенную в недрах компании. Ближайшие последствия этой меры могут колебаться в весьма широком диапазоне — от весьма скромных до ошеломляющих: например, двукратный, а то и трех­кратный рост иены акций всего за несколько месяцев. Однако подобные результаты иногда обходятся слишком дорого. Порой они достигаются лишь ценой массовых увольнений и отказа компании от некоторых своих подразделений. Но менеджерам удастся избежать таких катаклизмов в бу­дущем, если они усвоят второй аспект управления на основе стоимости, а именно стоимостный подход к руководству компанией и ведению бизнеса после реструктуризации. Это предполагает выбор приоритетов по критерию создания стоимости; переориентацию систем планирования, оценки резуль­татов деятельности и материального поощрения на показатель стоимости для акционеров;общение с инвесторами на языке стоимости.

Совершив эти шаги, которые превращают управление стоимостью в обыденную часть повседневного процесса принятия решений и всей де­ятельности компании, менеджеры смогут до минимума сократить разрыв между свойственным компании потенциалом создания стоимости и ее реальной способностью делать это. Следовательно, в дальнейшем едва ли потребуются серьезные структурные перестройки, нужда в которых обыч­но возникает тогда, когда такой разрыв чрезмерно велик. Те менеджеры, кто хорошо освоил практику управления стоимостью, способны через ряд мелких преобразований вывести свои компании на такой высокий уровень эффективности, какого не всегда удается достичь даже путем самых все­объемлющих реструктуризации.

В оставшейся части этой главы мы на реальном примере, почерпнутом из опыта наших клиентов, покажем, как принципы управления стоимостью преломляются в практической деятельности. Наша цель - продемонстри­ровать процесс преобразования компании в свете стоимости для акционеров и соответствующей философии управления. Этот пример является своего рода предварительным обзором методов стоимостной оценки и общей схемы их применения, подробному описанию которых посвящен основной материал нашей книги.

^{2. Менеджер, ориентированный на стоимость} 63

_{КОРПОРАЦИЯ EG: ПРИМЕР}

ЧАСТЫ: ОБШАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

В начале 1999 г Ральф Демски возглавил корпораиию ЕС в качестве пред­седателя совета директоров и генерального директора Предшествующие 10 лет Ральф был президентом компании Consumerco, самого крупного подразделения корпорации ЕС, с которого, собственно, и начиналась ее деятельность, прежде чем она взялась осваивать прочие сферы бизнеса, поглотив ряд других компаний К сожалению, некоторое время назад основные институциональные держатели акиий ЕС стали выказывать недовольство результатами работы корпорации

Чем занимается ЕС

В 1998 г. обьем продаж EG чуть превысил 3,5 млрд дол. Компания занималась главным образом тремя видами бизнеса — производством товаров массового потребления, общественным питанием и производством мебели — и соот­ветственно имела три подразделения- Consumerco, Foodco и Woodco.

Consumerco специализировалась на производстве потребительских товаров и продавала их напрямую продовольственным магазинам и аптекам по всей территории США. Компания имела преобладающую долю (более 40%) на рынках большинства товаров своего ассортимента, целиком состоящего из лицензионных (франшизных) продуктов известных торговых марок

Woodco — компания средних размеров — конкурировала за свою долю в чрезвычайно фрагментарном мебельном бизнесе Она была образована путем поглощений и теперь состояла из восьми небольших самостоятельных предприятий, присоединенных на протяжении десяти лет. Все они обслуживали низко- и среднеиеновой сегмент рынка взаимодополняющих (сопутствующих) товаров Предприятия Woodco продавали свои продукты под собственными оригинальными торговыми марками Вначале 1999г. предприятия все еше действовали как автономные единицы, однако EG начала обьединять их в одно структурное целое, стремясь по возможности консолидировать разрозненные административные, торговые и производственные функиии. Корпораиия планировала также создать общую торговую марку, которая связала бы воедино широкий ассортимент товаров Woodco и могла бы служить базой для пополнения этого ассортимента.

До описываемого времени полразделения Woodco демонстрировали очень неровные финансовые результаты. Руководители каждого из восьми предприятий сильно различались своими управленческими возможностями и эффективностью. Более того, коммерческий успех этих предприятий в разной степени зависел от их способности следовать за последними веяньями

64 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

мебельного стиля и молы. Некоторые из них вполне успешно справлялись с этой задачей, однако неровные результаты их деятельности с годами показали, к каким катастрофическим последствиям ведет отставание от обшей тенденции. Тем не менее руководители Woodco были убеждены в том, что сумеют пост роить крупный и успешный бизнес. Они полагали, что обьелинение разрозненных хозяйственных единиц позволит значительно сократить производственные издержки и усилить управляемость компании в целом. По их расчетам, благодаря усилиям нового совместного отдела сбыта и маркетинга компании удастся увеличить обьем продаж и повысить норму прибыли. Подобные рассуждения менеджеров Woodco казались правдоподобными, так как подтверждались опытом нескольких других игроков в отрасли, добившихся устойчиво высоких прибылей, отчасти путем рациональных преобразований поглощенных ими малоэффективных предприятий.

Компания Foodco, третье основное подразделение ЕС, работала в сфе­ре общественного питания. Она владела небольшой сетью ресторанов быстрого обслуживании, а также на договорных условиях предоставляла услуги по организации питания крупным корпорациям и другим учреждениям по всей стране. Foodco сформировалась в результате внутреннего роста, а также нескольких небольших поглощений за предыдущие пять лет. Прежний исполнительный директор EG, рассматривая Foodco как основной двигатель роста всей корпорации, поддерживал ее планы интенсивного расширения и связанных с ним крупных капиталовложений. К началу 1999 г. Foodco получала неплохую прибыль, однако все еше пребывала на начальном этапе реализаиии этих планов. Она оставалась мелким игроком в ресторанном бизнесе

Рисунок 2.1. Корпорация ЕС: подразделения, 1998 г. {числовые данные — в млн дол.)

продаж: 7 3S5Q

Ш1

Consumerco
Объем продаж.	2100
FBITA:	145
Woodco
Обьем продаж:		850
ЕВГГА:		25

Foodco

Обьем продаж: 500 ЕВГГА: 40

Newjco
Обьем пролзж:	\00
ЕВГТА:	15

Ргорсо

Объем продаж: данных кет £8)ГА: 5

Finco

Объем продаж" данных нет

£Ш: 3