6. Создание стоимости ц5

выяснения их отношения к определенным установкам и ценностям. Причем опрос предлагает обозначить не просто согласие или несогласие с неким тезисом («Мы должны расти»), но и степень приверженности конкретному убеждению («Я искренне считаю, что это важная цель»), его реалистичность («Думаю, мы способны достичь этой цели в намеченные сроки»), свои на­выки в этой области («Я знаю, что надо делать, чтобы обеспечить рост»), а также другие логически связанные с ним убеждения. Хотя согласиться г предложенным тезисом могут многие участники, ответы на остальные вопросы порой обнаруживают удивительные расхождения. Когда люди сталкиваются с такими неоднозначными результатами опроса, это может по­служить основой для дискуссии и выработки нового консенсуса. Возможно, дальнейшее углубление в организационную философию и выходит за рамки управления, ориентированного на стоимость, в его узком смысле, но порой без этого не обойтись, если компания хочет провести серьезные преобразо­вания, чтобы наладить процесс создания стоимости.

ИЗУЧЕНИЕ ФАКТОРОВ СТОИМОСТИ

Фирме, чье руководство поставило перед ней задачу создания стоимости, необходимо понять, какие элементы ее повседневных операций, а также крупных инвестиционных решений сильнее всего влияют на стоимость. При верном подходе определение факторов стоимости помогает менедже­рам в трех смыслах. Во-первых, руководителям бизнес-единиц и их пер­соналу это помогает попять, каким образом их предприятия создают и максимизируют стоимость. Во-вторых, это позволяет установить приори­тетность факторов стоимости и определить, куда надо в первую очередь на­править (или переместить) ресурсы. В-третьих, это помогает руководителям бизнес-единиц и их персоналу осознать высшие приоритеты компании и подстроиться под них.

Фактор стоимости в том смысле, как это понятие употребляется здесь, — это некая переменная, от которой зависит результативность предприятия (например, эффективность производства или удовлетворение потребителей). Единицы измерения факторов стоимости называют ключевыми показателями деятельности (КПД). К ним относятся, в частности, загрузка производственных мощностей или норма сохранности состава потребителей. Набор КПД используется как для установления целевых нормативов, так и для оценки результатов работы. Правильное определение факторов стоимости требует соблюдения трех важных принципов.

1. Факторы стоимости должны быть напрямую привязаны к созданию стоимости для акционеров и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации вплоть до самого нижнего. Увязывание факторов стоимости с общей целью создания стоимости для акционеров имеет

S—|?|в

199 Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера

два преимущества. Во-первых, это позволяет свести воедино задачи, стоящие на разных уровнях организации. Когда рядовые сотрудники и руководители бизнес-единиц придерживаются единого мнения о том, как повседневная деятельность предприятия сказывается на стоимости, они могут согласовать свои планы и оценки, устранив противоречия в целях, которых стремятся достичь в своей работе. Во-вторых, у менеджеров появляется возможность поддерживать должное равновесие и надлежащий порядок приоритетности между разными факторами стоимости, а также между краткосрочными и долгосрочными задачами. Когда предстоят трудные решения, руководство может использовать долгосрочное создание стоимости в качестве критерия для их принятия, а также в качестве обоснования принятых решений перед фондовым рынком.

Заметьте, что установка на создание стоимости для акционеров не отменяет других важных целей компании, таких как безопасность труда и производимых продуктов или охрана окружающей среды. Напротив, эти аспекты тоже можно включить в определение факторов стоимости и в систему оценки результатов. Главное - установить четкие правила, диктующие, как и в каких обстоятельствах эти цели выступают на первый план перед максимизацией стоимости для акционеров, и тогда общий курс на стоимость не пострадает.

2. При установлении целевых нормативов и при оценке результатов деятель­ности факторы стоимости следует выражать как финансовыми, так и операционными КПД. Зачастую компании проводят анализ факторов стои­мости, разбивая рентабельность инвестированного капитала на ее финан­совые составляющие (что показано «деревом рентабельности» в гл. 9). -Это хорошее начало, но само но себе не дает полного представления о факторах стоимости. Дело в том, что менеджеры не в состоянии непо­средственно влиять на финансовые коэффициенты; они могут делать это, только «нажимая» на операционные рычаги. Стало быть, менеджерам следует продвинуться еще на один шаг вперед. Скажем, если розничный продавец оборудования хочет выяснить, как он может увеличить свою прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT), ему сперва надо разбить этот показатель на составляющие - валовую прибыль, складские расхо­ды, затраты на доставку, прочие торговые, общие и административные расходы. Потом ему следует выделить факторы, определяющие каждый вид издержек: так, затраты на доставку можно отобразить через число ездок на одну сделку, затраты на одну ездку и количество сделок. Такая степень детализации позволяет менеджерам анализировать конкретные меры по улучшению результатов деятельности.

Параметры операционной деятельности особенно полезны как опере­жающие показатели. Финансовые коэффициенты как таковые не могут пред)тфедить менеджеров о грядущих проблемах. Например, рентабель­ность инвестированного капитала у подразделения может на короткое время улучшиться просто потому, что команда менеджеров не в силах поддерживать прежний уровень активов или необходимых инвестиций.

6. Создание стоимости I j_y

Если попросить менеджеров представить отчет по операционным пока­зателям, таким как расходы на материально-техническое обслуживание оборудования, обновление машинного парка или расширение/замещение активов, то обнаружится, что рост рентабельности инвестированного ка­питала весьма эфемерен.

3. Факторы стоимости должны отражать как текущую деятельность, так и долгосрогные перспективы роста Хотя многие компании, чьи предпри­ятия находятся на стадии зрелости или спада активности, уделяют ос­новное внимание текущей деятельности, фирмам, стремящимся к успе­ху, следует искать возможности роста. Следовательно, анализ факторов стоимости должен выявлять параметры, от которых зависит рост рен­табельности сверх затрат на капитал, равно как и повышение текущей рентабельности инвестированного капитала. Для розничного торговца это может быть число магазинов, которые предстоит открыть в том или ином году, или число категорий новых продуктов, выпускаемых на ры­нок. Впрочем, иногда рост нельзя выразить такими легко измеримыми показателями, как число магазинов. В некоторых случаях правильнее использовать проектные параметры. Так, у металлургической компании источником роста может оказаться новый производственный процесс, факторами стоимости которого будут сроки внедрения. В других слу­чаях более уместны качественные показатели. Скажем, производителю потребительских товаров было бы полезно оценить собственную спо­собность улавливать рыночные тенденции по такой шкале: отлично, хорошо, удовлетворительно, плохо.

Из этих трех принципов естественным образом следует, что каждое подразделение (хозяйственная, или бизнес-единица) должно иметь свой собственный набор факторов стоимости и КПД. Конечно, корпоративный центр может поддаться искушению подвести все подразделения компании под единый шаблон, но, как правило, это начисто лишено смысла по любым параметрам кроме, разве что, самых общих финансовых показателей. Даже когда две бизнес-единицы принадлежат к одной и той же отрасли, им лучше ориентироваться на индивидуальные факторы стоимости, если в их повседневной работе имеются существенные различия. Скажем, подразделению с превосходными операционными результатами и высокой прибылью следует руководствоваться КПД, относящимися к росту, тогда как подразделению с низкой прибылью больше подходят КПД, связанные с издержками.

Надо также отметить, что число показателей деятельности у биз­нес-единиц должно быть ограниченным. Менеджерам необходимо регу­лярно отслеживать результаты по этим показателям в сочетании с другими факторами стоимости, которые служат вспомогательными диагностиче­скими критериями, чтобы видеть общую картину работы предприятия и глубинные причины возможных проблем. Опыт показывает, что для этого достаточно пяти—десяти КПД, 20 — это верхний предел. Попытавшись ис-

APl^-1 i ■ . * ecu

_{1 В Q}

₄

revet** iwithK¹-

mom lb 1Ш\ « Wnw*

- • о* г.-

If

12

■ '.I², .,...... . l: i . ... *r_t

Рмсуном OfittMi iHAAKja - [■ — — • ■ =■;■ ■^г стоимости

6. Создание стоимости 204

Традиционное «дерево прибылей и убытков»

гДохол

Стоимость —

г ROlC

- Poci

Издержки 1-Платаы капитал

Дерево стоимости для магазинов

Стоимость

:гь —£

Экономическая прибыль на магазин — Число магазинов

Дерево стоимости для рыночных сегментов

Стснмость —

Экономическая прибыль п «шаговома сегменте

Экономическая .трибыла

в сегменте «с иеновой премией»

RO!C — рентабельность ир'вестироаанного капитала

- Средний доход на олну сделку j- Число сделок на магазин

- Издержки на магазин

^L И)менение величины капитала на магазин

- Обьем сегмента (в дол.) Рыночная доля [в %',

Средняя норма прибыли (е %) (с учетом платы за капитал)

Рисунок 6.4. Дерево факторов стоимости в разных ракурсах

пользовать больше 20 КПД, компания, вероятнее всего, столкнется с труд­ностями при выборе тех, которым следует уделять основное внимание.

Процесс определения факторов стоимости состоит из трех стадий (здесь мы рассмотрим их по раздельности, хотя на практике они образуют единое целое); распознавание, установление приоритетов и институционализация (см. рис. 6.3).

2. Установление приоритетов. Как только менеджеры достигли согласия по поводу единого дерева стоимости, следующий шаг — определить, какие факторы оказывают самое сильное влияние на стоимость. Установление приоритетов начинается с построения модели дисконтированного денежного потока, позволяющей испытать, насколько чувствительна стоимость бизнес-единицы к изменениям каждого фактора стоимости;

206 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

для этого перебираются по очереди все выбранные переменные, одна за одной, и исследуется эффект малейшего изменения каждой. Дальше надо проанализировать ограниченное число отобранных факторов стоимости, чтобы определить их «реальный» потенциал и наверняка воплотить его в каждом действии, направленном на улучшение работы. В завершение этой стадии составляется перечень ключевых факторов стоимости с указанием потенциала каждого из них.

J

3. Институционализация. Факторы стоимости вводятся в набор целевьц нормативов и в систему оценки работы предприятия (так называеыу» оценочную ведомость), как будет описано в следующем разделе. Учтите, что перечень факторов стоимости необходимо периодически пересматривать, ибо порядок их приоритетности может измениться с изменением рыночных условий и развитием навыков самой компании.

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ

Как только компания, разобравшись с факторами стоимости, уразумела, каким образом создавать стоимость на каждом предприятии, перед нек встает следующая проблема — наладить такое управление каждым пред­приятием, которое обеспечило бы результаты деятельности, соответству­ющие целевым установкам на всех уровнях. Процесс управления бизнесом, включающий в себя установление целевых нормативов и регулярный надзор за их соблюдением, направлен на то, чтобы все звенья и уровни организации вместе работали на общую задачу. Управление бизнесом зача­стую играет решающую роль в осуществлении стоимости; во всяком случае, это происходит всегда, когда систему измерения стоимости, факторы стои­мости и целевые нормативы нужно воплотить в повседневные действия и решения.

Если управление бизнесом налажено хорошо, то это способствует от­крытому и эффективному взаимодействию разных уровней организации. Особенно выигрывает от добротного управления бизнесом диалог между корпоративным центром и подразделениями. Это позволяет менеджерам без помех заниматься своим непосредственным делом, а начальству дает уверенность в том, что намеченные и согласованные результаты будут достигнуты. Но вот если управление бизнесом налажено скверно, это по­рождает массу бумажной работы, на которую впустую уходит огромное количество времени.

Плодотворное управление бизнесом складывается из нескольких со­ставляющих. Во-первых, всякая бизнес-единица должна иметь внятную стратегию создания стоимости. Во-вторых, установленные целевые норма­тивы должны быть отчетливо связаны с конкретными факторами стоимо­сти. В-третьих, у бизнес-единицы должен быть строгий график подведения итогов для сопоставления достигнутых результатов с намеченными КПД.

6. Создание стоимости 207

Разработка стратегии создания стоимости для бизнес-единицы

Наличие у бизнес-единицы внятной стратегии - это необходимая предпо­сылка эффективного управления бизнесом, хотя разработка такой стратегии не является его составной частью. Мы не станем здесь подробно описывать процесс стратегического планирования, но зато покажем, какую великую помощь в выборе стратегии для бизнес-единицы оказывает менеджерам анализ дисконтированного денежного потока, который используется для выявления факторов стоимости.

Стоимостный подход к выработке стратегии позволяет глубже вникнуть в суть вещей.

• Банковское подразделение по обслуживанию населения придержи­валось стратегии «выдаивания», изымая средства из бизнеса и питая ими головной банк, являющийся крупным центром денежного рынка. Новый исполнительный директор подразделения решил переключиться на стратегию агрессивного роста, дабы восстановить утраченную ры­ночную долю. Переход к новой стратегии оценивался в 100 млн дол., которые требовались на обновление банковских филиалов, установку новых кассовых аппаратов, переподготовку операционистов и активную рекламную кампанию. Генеральный директор головного банка поначалу принял в штыки новую стратегию, сулящую снижение рентабельности собственного капитала в первый год осуществления. Однако он переме­нил свое мнение после того, как анализ дисконтированного денежного потока показал, что стратегия агрессивного роста позволяет получить на 124% больше стоимости, чем стратегия «выдаивания»-.

• Компания сектора потребительских товаров обнаружила, что стратегия ускоренного роста на основе отдельных категорий продуктов обладает вдвое большим потенциалом наращивания стоимости и меньше подвержена риску спада, нежели распространение торговой марки на новые продукты.

Еще одно преимущество установления прямой связи между стратегией и оценкой стоимости заключается в том, что это позволяет направить процесс разработки стратегии в единое русло с другими усилиями по осуществлению стоимости. Если в процесс разработки стратегии изначально не заложен курс на создание стоимости, то управление бизнесом будет менее плодо­творным, поскольку его цели могут существенно расходиться с избранной стратегией.

Установление целевых нормативов создания стоимости

Принятую стратегию необходимо перевести на язык конкретных количе­ственных показателей, а для этого менеджеры должны установить ряд целевых нормативов создания стоимости. В этом разделе мы остановимся

209 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

на процессе выработки целевых нормативов для бизнес-единицы, но те же самые принципы применимы на любом уровне детализации, вплоть до ря­довых работников.

Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых нормативов. Как правило, их устанавливают на базе прежних результатов («мы можем получить на 3% больше, чем в прошлом году») или исходя из задачи повышения общей производительности вне связи с конкретным предприятием («каждый сотрудник корпорации должен обеспечить рост на 15%»). Мы советуем учитывать фактические возможности по каждо­му КПД. Оценить эти возможности позволяют контрольное сравнение с конкурентами, отраслевой анализ, определение теоретических ограниче­ний (таких, например, как предельная загрузка производственных мощ­ностей), а при необходимости и контрольное сравнение сопоставимых бизнес-единиц в рамках компании. Такой процесс обычно приводит к росту общей производительности, но на реальных основаниях.

Кроме того, нужно еще решить, как поступать с внешними факторами. Это особенно важно для предприятий, чьи ключевые рычаги стоимости (например, товарные цены) зависят от внешних условий, неподвластных менеджерам. Обычно наилучший подход — скорректировать нормативы с учетом изменений внешней среды. Во всяком случае, правила игры следует четко сформулировать до начала периода оценки, чтобы все заинтересован­ные стороны могли убедиться в их объективности.

После того как корпоративный центр и руководство бизнес-единицы придут к согласию по поводу базовых принципов, им предстоит еще опре­делить порядок взаимодействия в процессе выработки целевых нормативов. Согласование нормативов, спускаемых сверху и исходящих от низшего эше­лона, требует обстоятельных переговоров между корпоративным центром и менеджерами бизнес-единицы, что придает установлению целевых нор­мативов итеративный характер. Хотя это отнимает больше времени и сил, нежели простое введение целевых нормативов волевым решением сверху, при итеративном подходе интенсивнее используется опыт менеджеров бизнес-единицы и они скорее окажут искреннюю поддержку согласован­ному решению.

Наличие у корпоративного центра полной и достоверной информа­ции - важнейшая предпосылка успеха такого диалога. Высшие руково­дители, и особенно генеральный директор, должны хорошо разбираться в экономических и оперативных параметрах деятельности каждого пред­приятия независимо от того, какую информацию предоставляют им сами предприятия. Для этого применяются разнообразные приемы: в частности, корпоративный центр может выступать в роли инвестора-доверителя или в рамках корпоративного центра может быть создан отдел «анализа собст­венного капитала». При умелом обращении любой из этих приемов может псклужить хорошим подспорьем бизнес-единице, а также обеспечить нуж­ное знание генеральному директору компании.

6. Создание стоимости 211

Выработав согласованный набор целевых нормативов, корпоративный центр и бизнес-единица могут оформить принятое решение контрактом на исполнение с оговоренными результатами работы. В нем должны содержаться промежуточные контрольные показатели, а также итоговые качественные и количественные пели, которых бизнес-единица намерена достичь в указанный период. Эти цели следует формулировать достаточно четко, дабы исключить двусмысленное толкование, но без неоправданных ограничений свободы действий менеджеров. Подписание такого контракта генеральным директором компании и руководителем подразделения прида­ет символическую значимость взаимным обязательствам.

Хотя наше изложение касается установления целевых нормативов для бизнес-единицы в целом, их, как и факторы стоимости, следует с необхо­димой детализацией распространить на все уровни организации. Если ге­неральный директор обсуждает с руководителем подразделения несколько самых общих оперативных и финансовых параметров, то руководитель подразделения должен, в свою очередь, обсудить со своими непосредствен­ными подчиненными более подробный набор КПД. То же самое повторяет­ся и на уровне рядовых исполнителей, где менеджеры со своим персоналом обсуждают оперативные рычаги, такие как оборачиваемость запасов. Если компания организационно разбита на бизнес-единицы и проводит доско­нальный анализ факторов стоимости, то доведение целевых нормативов до всех уровней должно происходить в ней беспрепятственно.

Регулярный контроль за результатами деятельности

Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми нормативами компании нужно иметь строгий календарный график подве­дения итогов. В соответствии с этим графиком на протяжении года должна проводиться серия собраний с участием менеджеров и рядовых работников для оценки и обсуждения промежуточных результатов, а также поиска пу­тей повышения эффективности. Плодотворность такого контроля в немалой степени зависит от используемой информации, сроков подведения итогов и тональности обсуждения.

Наилучшей информационной базой контроля за результатами служит оценочная ведомость, куда входят все стоимостные параметры и КПД, вы­явленные посредством анализа факторов стоимости. Менеджеров нередко соблазняет простота решения свести оценку результатов деятельности только к разбору финансовых отчетов. Однако бухгалтерские данные рас­крывают лишь часть картины. Оценочная ведомость должна содержать также стоимостные показатели, основанные на экономических критериях, и КПД, отражающие состояние базовых видов деятельности. В качестве ме­рила стоимости, созданной за некий период времени, широко используется экономическая прибыль. Прошлые результаты по КПД дают представление

212 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

Таблица 6.2. Образеи оценочной ведомости для бизнес-единицы

					Прошлый результат			1 состой*
	Фа*г	^j^Норма	ПрСАЫДу шин тол		факт	Норма	Предыду­щий год
Созлание стоимости Экш-омичсская прибыль	10	IS	25		150	160	но		о
Финансовые показатели Валовая прибыль Ъртзмр расход ОбшЖ и лдминистр расходы Чистая прибыль «ОС^11									о о ^0 1 о о 1
Оперативные показатели Продажи ча к& метр Оборачивлемосгь запасов Текучесть кадрен									о 0 . ©
Опережаю шие индикаторы Открытие новых магазинов Запуск новых продухтоо Уддолегаорение потребителей									г 0 ^1о е

© Результат не менее 95% or нгмеченмог) о 80—9S% от помеченного • Менее 30% от намеченного

ROIC — рентабельное инвестированного нагнала

о факторах стоимости, выявляя параметры оперативной деятельности, стоя­щие за финансовыми показателями. Скажем, если доход падает, что служит тому причиной - сокращение рыночной доли, предоставление ценовых скидок больше обычного или иные обстоятельства? Кроме того, опережа­ющие индикаторы позволяют судить о перспективах на будущее и нередко помогают избежать негативных тенденций. Пример оценочной ведомостн. содержащей все перечисленные элементы, представлен в таблице 6.2.

Хотя у корпоративного центра может возникнуть искушение ввести единую оценочную ведомость для всех подразделений, это весьма не­дальновидно. Выгоды от сопоставимости всех бизнес-единиц более чем перекрываются потерями в понимании уникальных факторов стоимости каждой бизнес-единицы. В идеале хорошо бы иметь оценочные ведомо­сти, приспособленные к особенностям каждой хозяйственной единицы и каждого ее уровня, так чтобы любой менеджер мог контролировать ключе­вые факторы стоимости, наиболее важные именно на его участке работы. Определившись с набором данных, какие они хотели бы видеть в оценочной ведомости, далее менеджеры должны установить порядок сбора этих дан­ных, обеспечивающий своевременность, полноту и точность информации для каждого подведения итогов. Компании существенно разнятся между собой по степени автоматизации этого процесса. Некоторые полагаютсяна

6. Создание стоимости 214

компьютеризацию и соответствующее программное обеспечение, тогда как другие предпочитают менее формализованные системы. Но в любом слу­чае процесс должен быть как можно более простым и четким, с тем чтобы каждое подведение итогов не сопровождалось информационным кризисом. Точность данных, включаемых в оценочную ведомость, тоже очень важна: люди должны чувствовать, что их работа оценивается по справедливости. Более того, менеджерам следует внятно сформулировать, как они намерены организовать непрерывный сбор данных качественного характера.

Оценочная ведомость показывает, «что» подлежит контролю при под­ведении итогов, календарный график диктует, «когда» это происходит. Для того чтобы подведение итогов стало неотъемлемой частью повседневного управления бизнесом, оно должно быть налажено как структурированный, регулярно повторяющийся цикл. Продолжительность такого цикла следу­ет выбирать весьма тщательно. Хотя большинство компаний по инерции придерживается годовой периодичности, не исключено, что некоторые важнейшие КПД лучше оценивать в рамках более длительных или, наобо­рот, более коротких циклов — в зависимости от периода их «вызревания». Наконец, менеджерам следует координировать график подведения итогов с другими знаковыми событиями в жизни фирмы, такими как бюджетное планирование или индивидуальная аттестация работников. Когда управ­ление бизнесом идет вразрез с нормальным течением дел в компании, оно зачастую теряет львиную долю своей эффективности.

Стиль и тональность подведения итогов тоже играют не последнюю роль для действенности этой процедуры. В некоторых компаниях подведение итогов не оказывает сколько-нибудь ощутимого влияния на дальнейшую работу, поскольку сводится, по сути, к «торжественной церемонии», где не обсуждаются возникшие проблемы и не вскрываются их глубинные причи­ны. Один из способов превратить подведение итогов в реальный механизм разрешения проблемных вопросов — регулярно проводить рабочие совеща­ния. Такие совещания предназначены для того, чтобы менеджеры, облечен­ные равной ответственностью, но работающие на разных участках предпри­ятия или корпорации в целом, могли делиться между собой опытом.

Если управление бизнесом организовано правильно, оно не ложится лишним бременем на плечи и без того занятых менеджеров. Напротив, оно экономит им время и силы, поскольку ставит перед менеджерами ясные цели, дает мотивацию к их достижению, да и вообще служит постоянным подспорьем в их работе.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом выполняет две функции, обязательные для осу­ществления стоимости. Первая — побудить менеджеров мыслить как собст­венники; для этого вознаграждение менеджеров должно быть напрямую

216 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

увязано с их действиями, способствующими общей задаче создания стои­мости для акционеров. Вторая — привлечь и сохранить в компании талант­ливых работников, заинтересовав их соответствующей системой поощре­ний. Эта функция приобретает особое значение в современной экономике, все сильнее зависящей от знаний, где управленческая способность сама по себе становится важным источником стоимости. Итак, компаниям необхо­дим процесс, направляющий поведение отдельных работников в русло об­щих усилий по созданию стоимости и дающий им мотивацию (через систему вознаграждения и поощрения) к высоким индивидуальным достижениям.

Как и управление бизнесом, управление персоналом должно включать в себя установление целевых нормативов и подведение итогов (оценку ре­зультатов деятельности). Нормативы для отдельного работника должны быть привязаны к КПД, за достижение которых он отвечает; это позволяет согласовать задачи, поставленные перед предприятием, с задачами, постав­ленными перед работником. Рисунок 6.5 показывает, каким образом можно оценивать работу менеджеров разных уровней по критериям, спускаемым сверху вниз с надлежащей детализацией, - от общей доходности для акци­онеров (высшему руководству) до оперативных факторов стоимости (ме­неджерам среднего звена). Не следует также забывать и о нормативах, на которые распространяется коллективная ответственность, особенно если в выполнении конкретной работы сотрудничество играет важную роль.

Оценку работы персонала (индивидуальную аттестацию) следует проводить регулярно, причем очень важно поддерживать открытую и беспрепятственную обратную связь. Компании, отличающиеся высокими достижениями, как правило, весьма быстро реагируют на недостаточную результативность своих работников: направляют их на переподготовку, переводят на другую должность, увольняют или понуждают уйти добро­вольно под давлением коллег. Последствия плохой работы должны быть

Рисунок 6.5. Соответствие критериев деятельности управленческим ролям

Y11 р ав л енч е с кдя роль

Генеральный директор

Руководитель подразделения

Фуихинональный менеджер > г;>

Менеджер среднего звена/ оперативный менеджер

_res"

MVA²¹

Экономическая прибыль

Операииошгля

прибыль,

ROIC^

Оперативные

факторы

стоимости

Критерии деятельности

ⁿ 7RS — обио* даолноаь mi акционеров, И ММ —рыночная добавленная стоимость.

ROIC— рентабельность инвестированного капитала.

6. Создание стоимости 218

очень наглядными, чтобы каждый в организации сознавал всю серьезность задачи соблюдать установленные нормативы.

Не менее важно наглядное поощрение, когда работники оправдывают или превосходят ожидания. Компаниям нужны добротные системы возна­граждения за труд, способные служить настоящим средством мотивации работников. Компании, отличающиеся высокими достижениями, обычно сочетают три типа мотивационных рычагов, делая особый упор на какой-то один из них.

1. Материальное поощрение: значительную долю оплаты труда составляет вознаграждение, сопряженное с риском, в виде премий или опционов на акции.

2. Возможности карьерного роста: схемы быстрого продвижении по службе, предусматривающие ротацию, когда «отличники труда» регулярно сме­няют друг друга на все более ответственных должностях.

3. Ценности и убеждения: система ценностей, в которой работник испыты­вает глубокое удовлетворение от признания своих заслуг как «мастера своего дела».

Большинство компаний, нацеленных на стоимость, использует хотя бы некоторые элементы материального поощрения для вознаграждения усилий по созданию стоимости и сохранения в своих рядах лучших работников. При формировании системы материального поощрения полезно руководст­воваться следующими принципами.

• Не мешает подумать о возможности установить базовый уровень оплаты труда выше среднего по сопоставимым фирмам. Наше исследование показывает, что в результативных компаниях базовый уровень вознаграждения выше, чем у конкурентов, и к тому же он дополняется поощрительными выплатами, так что работники таких компаний получают более высокую оплату в целом (по совокупности всех элементов).

• В переменную часть оплаты следует ввести разумную лозу дифферен­циации в зависимости от результатов труда. Для многих руководящих работников, особенно для лучших из них, такая дифференциация важнее, нежели общий уровень вознаграждения.

• Установление верхнего предела премиальных выплат может привести к тому, что менеджеры ослабят усердие, достигнув результатов, необходи­мых для получения максимального вознаграждения.

• Нужно ясно показать людям, какими ограничениями (скажем, безопас­ностью труда или экологическими требованиями) они не вправе пре­небрегать в своем стремлении достичь целевых нормативов и какими последствиями чревато нарушение этого условия. Хорошо бы, по край­ней мере отчасти, привязать материальное поощрение к долгосрочным результатам создания стоимости через механизм отсроченного возна­граждения (так называемый банк премий).

219 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

В идеале управление персоналом должно персонифицировать для каж­дого работника общую цель создания стоимости. Это позволяет согласовать интересы собственников и менеджеров, а также укрепить долгосрочную эф­фективность компании.

ПРИСТУПАЕМ К СОЗДАНИЮ СТОИМОСТИ

Если вы заинтересованы в том, чтобы ваша компания создавала стоимость, то наверняка захотите узнать несколько вещей: с чего начинать, какие шаги предпринимать и от чего зависит прочный успех. Для начала поймите, что единого рецепта осуществления стоимости, применимого ко всем компаниям без разбора, не существует. Ниже описаны два примера с компаниями, успешно взявшими курс на стоимость, и эти примеры демонстрируют два совершенно разных подхода.

1. Компания, работающая в секторе товаров производственного назначения, провела полномасштабную перестройку, разбив свою организационную структуру на отдельные бизнес-единицы. Затем корпоративный центр установил для каждого из этих подразделений высокие целевые нормативы. Для того чтобы показать руководителям подразделений пути и способы достижения нормативов, компания прибегла к подробному анализу факторов стоимости и внедрила соответствующие системы управления бизнесом в разных подразделениях.

2. Конгломерат начал преобразования с корпоративного центра, пересмот­рев его целевые установки и бизнес-портфель, а также приняв решение ввести систему управления бизнесом в рамках общей структуры. Затем корпоративный центр, в свою очередь, распространил эту систему управ­ления на каждое подразделение.

Всякой компании нужно составить свой собственный график преобра­зований, отвечающий ее особым потребностям. Большинству фирм лучше начать с диагностического анализа. Что касается финансов, мы рекомен­дуем провести стоимостную оценку и расчет экономической прибыли для каждой бизнес-единицы, чтобы определить, какая из них создает, а какая поглощает стоимость. Обратное приведение ожиданий, воплощенных в цене акций, покажет менеджерам, как рынок воспринимает будущее ком­пании. После чего ее руководство может пересмотреть общие установки и цели в свете того, «что есть сейчас» и «что могло бы быть».

В оргавизационном плане руководству необходимо собрать базу дан­ных, отражающих качество и эффективность нынешних организационной структуры и управленческих процессов. Зачастую компании прибегают для этого к опросу сотрудников разных уровней, выясняя, как они видят нынешнее состояние компании на фоне лучших образцов создания стоимо­сти, подобных тем, что описаны выше. (Помните только» что такие опросы должны быть анонимными, чтобы люди, отвечая, чувствовали себя раско­

6. Создание стоимости 221

ванне.) В дополнение к опросу руководство может провести общее собрание для обсуждения того, что уже сделано и что еще предстоит.

Когда вы покончите с этой первоначальной диагностикой, вам придется выбирать приоритеты в тех сферах деятельности, которые требуют особо пристального внимания. Тут тоже нет строгих правил, диктующих какую-то определенную последовательность действий, однако надо помнить, что для успеха в некоторых из этих областей необходимо сперва навести порядок в других; так, вам не удастся наладить эффективное управление бизнесом до тех пор. пока вы не выявили ключевые факторы стоимости. К тому же учтите, что систематическое изучение всех аспектов осуществления стои­мости - это процесс, занимающий обычно несколько лет, если, конечно, вы хотите, чтобы он принес компании долгосрочные плоды.

Что отличает компании, преуспевшие в создании стоимости, от других, чьи усилия увенчались куда более скромными достижениями? Мы выявили несколько факторов успеха.

• Явственная приверженность взятому курсу со стороны высшего руковод­ства дает понять остальным работникам, что это не просто очередное вея­ние моды, а серьезное намерение изменить фундаментальные установки и модели поведения в компании.

• Активное участие руководителей бизнес-единиц, особенно в анализе факторов стоимости, играет решающую роль как в понимании ими основ собственного бизнеса, так и в обретении ими «чувства собственности» (ответственности за конечный результат).

• Связь преобразований с существующими в компании процессами дает уверенность, что усилия по созданию стоимости находят отражение в стратегическом планировании, размещении капитала, а также в реше­ниях, определяющих продвижение по службе и вознаграждение работ­ников. В идеале при принятии всех серьезных управленческих решений следует учитывать их влияние на стоимость для акционеров.

• Прагматичный, деловой подход способствует тому, чтобы курс на созда­ние стоимости осуществлялся с подлинным энтузиазмом, а не погряз в бюрократических отписках и проволочках.

РЕЗЮМЕ

Хотя все акционерные компании неизбежно сталкиваются с необходимо­стью создавать стоимость для акционеров, каждой приходится выбирать собственный путь к этой цели, в зависимости от своих стартовых позиций и индивидуальных установок. В этой главе мы обрисовали финансовый, стратегический и организационный аспекты, которые считаем наиболее важными для осуществления стоимости. Наведя должный порядок в этих сферах деятельности, компании могут добиться значительных и прочных улучшений в своей работе.