Часть 3: ральф — менеджер, ориентированный на стоимость

План аруктурной перестройки EG в самом деле вызвал рост курса акиий компании. Едва план был обьявлен, цена EG сразу подскочила вверх. Когда же инвесторы убедились в том, что EG действительно проводит обещанные мероприятия, курс акций поднялся еше выше. За первые шесть месяцев 1999 г. акции ЕС поднялись в иене на 40 процентных пунктов относительно рыночного индекса, Аналитики, следившие за развитием дел в EG, перестали предрекать грядущее поглощение корпорации и принялись расхваливать ее «преображение».

Нет надобности говорить, насколько Ральф и его группа были удовлетворены достигнутыми результатами. Ральф сожалел о том, что ему пришлось уволить часть административного персонала и продать некоторые предприятия EG, но утешался тем, что сделал это более упорядоченно и гуманно, чем сделал бы Другой, сторонний, владелец. Несмотря на первые успехи, Ральф понимал, что он покалишь в начале пути и ему предстоит еше масса работы до завершения перестройки, а к тому же он должен привД -ь своим менеджерам новое стоимостное мышление. Более того, он о/^Шй, что, если этого не сделать, многие скоро вновь впадут в самодоволь | lysy хороших показателей EG, и тогда придется заново накапливать/ | М\.£|й потенциал прирашения

2. Менеджер, ориентированный на стоимость 97

стоимости. Он хотел укрепить тот пока еше непрочный фундамент, который построил собственными руками.

Ральф запланировал шесть шагов, благодаря которым он мог бы привить менеджерам EG навыки управления стоимостью.

1. При планировании и подведении итогов деятельности прежде всего ориентироваться на сосланную стоимость.

2. Разработать соответствующие стоимостные показатели для установления целевых нормативов и оиенки результатов деятельности.

3. Перестроить систему поощрения в EG таким образом, чтобы стимулировать создание стоимости для акционеров.

4. Оценивать стратегические инвестиционные решения исключительно с точки зрения их влияния на стоимость.

5. Наладить более продуктивный обмен информацией с инвесторами

и фондовыми аналитиками для своевременного и четкого оповещения их о стоимости различных проектов ЕС.

6. Изменить роль финансового директора ЕС.

Ниже в этой главе развиваются планы и соображения Ральфа по каждому из перечисленных пунктов (а в гл. 6 излагается системный подход).

Планирование на основе стоимости

Одну из главных причин того удручающего положения, в какое попала EG, Ральф усматривал в недостатке внимания к созданию стоимости при разработке планов как на уровне корпорации в иелом, так и на уровне ее бизнес-единиц, и в таком же пренебрежении стоимостью при подведении итогов деятельности подразделений. По твердому убеждению Ральфа, все менеджеры высшего звена просто обязаны сосредоточиться на создании стоимости. Прежде всего Ральф потребовал, чтобы все планы компании строились на доскональном анализе стоимости каждого ее подразделения в разных сценариях развития событий. Кроме того, он ввел в практику ежегодный пересмотр корпоративного портфеля EG в свете перестроечной гексаграммы для выявления любых новых возможностей реструктуризации.

Такой перенос акцента на стоимость требовал некоторых изменений и в подходах EG к своей корпоративной стратегии. Было ясно, что по меньшей мере весь следующий год EG придется заниматься структурной перестройкой. Однако на будущее Ральфу надо было разработать план сохранения преимуществ EG на рынке корпоративного контроля. Аля этого ему требовалось получить более четкое представление о том, какими реальными умениями и активами располагает компания и в каких сферах бизнеса они обладают наивысшей ценностью. А главное, прежде чем строить дальнейшие планы на основе этих самых умений и активов, Ральф хотел удостовериться, что они поддаются строгой количественной оценке по их вклалу в повышение прибылей, ускорение роста и т. п. Прежде, считал Ральф, EG слишком часто допускала поверхностный анализ своих реальных возможностей и вступала в

99 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

новый бизнес, не имея ясного представления о том, в какой именно области и почему EG способна лучше конкурентов распорядиться своей собственностью и добавить больше стоимости акционерам. В качестве первого шага Ральф в том же голу сформировал рабочую группу, которой было поручено провести такого рода инвентаризацию, основательно изучить ключевые умения и активы EG в сравнении с ее основными конкурентами, а также обозначить новые направления бизнеса, где EG могла бы добиться успеха.

Перенос акцента на стоимость требовал также определенных изменений и на уровне отдельных бизнес-единиц. Схема реструктуризации помимо прочего предусматривала конкретные стратегические и оперативные действия для менеджеров подразделений. Кроме того, менеджеры подразделений те­перь должны были по-другому оценивать деятельность своих предприятий, уделяя основное внимание тем факторам, от которых зависит стоимость этих предприятий, — будь то рост продаж, норма прибыли или эффективность использования капитала. Все привыкли обращать внимание главным обра­зом на рост прибыли, но для дальнейшего продвижения вперед самое важное значение приобретают другие критерии: приростная стоимость и экономическая отдача от инвестиций. В некоторых случаях это означает отказ от расширения бизнеса, которое в прежние годы всегда приветствовалось. В других случаях менеджерам предстоит свыкнуться с неприятной мыслью о снижении отчетных прибылей, поскольку с экономической точки зрения целесообразно инвестировать средства в НИОКР или рекламу, отдача от которых придет не скоро. Ральф сознавал, что его менеджерам будет трудно перестроить свое мышление, ибо в прошлом ничто не побуждало их к этому. Чтобы помочь им, он решил поделиться с руководителями подразделений результатами проведенного структурного анализа и организовать для них цикл учебных семинаров по созданию стоимости для акционеров.

Стоимостные показатели для установления иелей и оценки результатов

Ральф понимал, что прежде всего его менеджерам нужны ясные и четкие цели и надежные критерии для оценки своих успехов и неудач. Хотя основным итоговым показателем была и остается рыночная иена акций (или ее динамика), ему требовалось что-то более конкретное, «подвластное» усилиям менеджеров, особенно оперативных. Он также понимал, что традиционные бухгалтерские показатели — скажем, чистая прибыль — не отражают альтернативных издержек привлечения капитала, используемого в создании прибыли. С другой стороны, такой показатель, как рентабельность инвестированного капитала {ROIQ*,

* Здесь и далее ради краткости е качестве условных обозначений терминов кое-где в тексте и в формулах используются сокращения, образованные от английских наименований: КО/С— от return on invested capital (рентабельность инвестированного капитала), ЕР — от economic profit (экономическая прибыль), PV — oi present value (приведенная стоимость), MVA — от market value added (рыночная добавленная стоимость), WACC—от weighted average cost of capital (средневзвешенные затраты на капитал) и т. д. Полный перечень терминов на русском и андийском языках, а также соответствующих сокращений (условных обозначений) одержите* в Предметном указателе в конце книги. — Примеч. научного редактора.

^{2. Менеджер, ориентированный на стоимость} 100

не отражает рост, необходимый для создания дополнительной стоимости. По этой причине Ральф обратился к показателю, в котором учитывается и рост, и рентабельность инвестиций, именуемому экономической прибылью (£Р). Экономическая прибыль представляет собой разность между рентабельностью инвестированного капитала и альтернативными издержками, умноженную на величину инвестированного капитала:

Эко номическая прибыль

инвестированный капитал

рентабельность инвестированного -капитала

альтернативные издержки

Ральф избрал этот показатель, так как знал, что дисконтированная (при­веденная) стоимость будушей экономической прибыли (плюс текуший обьем инвестированного капитала) равна неличине дисконтированного денежного потока (подробнее об этом см. гл. 3 и 4). Другими словами, EG могла бы максимально увеличить свой дисконтированный денежный поток, максимально повысив экономическую прибыль. Ральф потребовал, чтобы все стратегические планы и сметы каждого предприятия обязательно содержали определенный целевой норматив экономической прибыли.

Понимая, что менеджерам среднего звена тоже нужны целевые нор­мативы и критерии оценки текущих результатов, на которые они могли бы непосредственно воздействовать, Ральф попросил руководителей структурных подразделений корпорации разложить целевую экономическую прибыль на составляющие ее параметры хозяйственной деятельности, которыми могли бы руководствоваться оперативные менеджеры. Например, работу управляющего производством можно оценивать по удельным производственным издержкам, качеству продукции или соблюдению сроков поставок. О работе торговой службы можно судить по росту продаж, предоставляемым ценовым скидкам и торговым издержкам, выраженным как доля дохода от реализации.

Такая комплексная система целевых нормативов и критериев резуль­тативности требовала новых подходов и от бухгалтеров корпорации, привыкших иметь дело лишь с традиционными учетными данными. Поначалу бухгалтеры сопротивлялись новшествам, но Ральф убедил их в преимуществах интегрированного учета финансовых и производственных результатов деятельности и перехода на более значимые с экономической точки зрения финансовые показатели.

Вознаграждение на основе стоимости

Ральф верил в то, что сисгема вознаграждения и поощрения может стать одним из самых мошных рычагов в его руках, с помошью которого ему удастся нацелить всех сотрудников EG па создание новой стоимости. Действующая в компании система давала высшим менеджерам относительно мало стимулов. Они получали какие-то премиальные, но это составляло довольно-таки скромную долю в обшей оплате труда. Они также получали опционы на акции, но мало кто видел в них достойное вознаграждение за хорошую работу, на котором

3—17)9

102 Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера

можно сколотить состояние Ральфу было ясно, что система поощрения высших оуководигелей не побуждает их к созданию стоимости Премии выплачивались исходя из целевого норматива прибыли на акиию, но Ральф знал, что соблюдение этого норматива далеко не всегда сопряжено с созданием стоимости Кроме того вознаграждение руководителей бизнес-единиц больше зависело от итогов деятельности EG в целом, нежели от положения дел на их предприятиях

Ральф решил, что для осуществления поставленных им задач подходят несколько схем поошрения Он попросил своих специалистов по калрам выделить каждому из подразделений некое подобие акиий, го есть разработать программу отсроченного вознаграждения, привязанного к целевому нормативу зкономической прибыли, в которой размер вознаграждения определялся бы достижением текущих целей по конкретным факторам стоимости

Оценка стоимости стратегических инвестиций

Внедрение стоимостных принципов в процессы планирования и подведения итогов деятельности должно было в корне изменить положение дел в EG. Однако Ральф понимал, что необходимо также изменить принятое в компании отношение к крупным статьям расходов

Для опенки капитальных затрат EG, подобно большинству других компаний, применяла анализ дисконтированного денежного потока как минимум за последние пять лет Все это хорошо и прекрасно, но Ральф усматривал два недостатка в подобном подходе Во-первых, капитальные затраты не увязывались достаточно жестко со стратегическими и оперативными планами отдельных предприятий и в силу этого с трудом поддавались измерению, поскольку выпадали из общего контекста работы компании Во-вторых, при анализе заявок на капиталовложения в EG применялась единая для всей корпорации минимально приемлемая (предельная) норма рентабельности. Однако исследования, проведенные перед реструктуризацией, показали, что все подразделения EG различаются по уровню риска, поэтому при опенке капиталовложений к ним следует применять разные предельные нормы рентабельности. Лело еще усугублялось тем, что эта единая норма была сильно завышена в стремлении изначально отсеять нереалистичные проекты. Следствием всего этого была низкая эффективность инвестиционного процесса. По сведениям Ральфа, компания отказалась от многих инвестиций, способных обеспечить отдачу выше затрат на капитал, только потому, что они не соответствовали непомерно завышенной предельной норме рентабельности, принятой в EG. С другой стороны, крупные проекты капиталовложений не подвергались достаточно тщательному исследованию, поскольку весь процесс был низведен до простой игры с цифрами и предпосылками. Ральф намеревался жестко увязать цикл капитальных затрат со стратегическими и оперативными планами, дабы обеспечить надежную базу для их реалистичной оценки. Он также поручил финансовой службе компании рассчитать подходящие для каждого подразделения минимально приемлемые нормы рентабельности — разные в соответствии с их индивидуальными затратами на капитал

^{2. Менеджер, ориентированный на стоимость} 104

По мнению Ральфа, одну из самых серьезных проблем EG в прошлом составляла оиенка поглощений Он знал, что поглощения 1980-х годов, в результате которых образовалась Woodco, обошлись корпорации слишком дорого Анализ в преддверии реструктуризации показал, как эта переплата отразилась на иене акций К счастью, теперь Ральф, как генеральный директор, взял процесс принятия решений о новых поглощениях пол свой непосредственный контроль Согласно его требованию, отныне любая заявка на поглощение, выдвинутая финансовым директором либо руководителем того или иною подразделения, должна сопровождаться тщательной оценкой доходности денежных потоков от этой сделки Он не желал повторять ошибки своего предшественника, наивно полагавшего, будто поглощение имеет смысл с точки зрения стоимости просто потому, что в первые год или два после сделки бухгалтерская картина прибыли выглядит вполне радужно

Ральф подошел к этому вопросу очень просто либо стоимость денежного потока от поглощения, на которую могут рассчитывать акционеры EG, будет выше той пены, какую EG придется заплатить за него, либо Ральф отказывается от приобретения И, по его убеждению, такую стоимостную оценку без труда можно поставить на систематическую основу — во всяком случае, куда более систематическую, чем в прошлом

Сначала менеджеры EG должны оценить стоимость компании-мишени «как она есть» — точно по той же схеме, какую они применяли к собственной корпораиии. Затем с помощью перестроечной гексаграммы нужно определить, какие внутренние улучшения позволили бы повысить стоимость этой компании как самостоятельной хозяйственной единицы. Менеджеры компании-мишени либо способны, либо не способны осуществить эти улучшения своими силами. Дальше менеджерам EG следует оценить потенциальный синергический эффект от обьелинения этой компании с другими предприятиями EG на постоянной основе Оиенка синергии должна иметь конкретное количественное выражение — как мера воздействия на стоимость. И наконец, менеджеры EG должны подумать о стратегических опционах, которые сулит поглощение. Таким опционам трудно дать стоимостную оценку, и все же это очень важно Например, поглощение могло бы открыть EG доступ к новой технологии или на новый рынок; и то, и другое при соответствующих условиях может принести в будущем изрядную прибавку стоимости

Вооруженный этой информацией, Ральф сумеет более обоснованно судить о целесообразности любого приобретения — гораздо более обоснованно, чем удавалось руководству EG в прошлом. Он будет точно знать, сколько EG может позволить себе заплатить за то или иное предприятие И что не менее важно, он будет яснее представлять, как поступать с предприятием после поглощения Кроме того, прежде чем затевать переговоры о возможном приобретении, Ральфу нужно прикинуть, какой стоимостью обладает компания-мишень для других потенциальных покупателей; таким образом он надежно обезопасит себя и от бесплодных торгов, и от покупки компании по завышенной иене Он конечно же не захочет попасть впросак, отдав всю потенциальную стоимость кандидата на поглощение продающим акционерам В конце концов, почему EG должна выполнять всю работу, а продающие — снимать все сливки?

105 ^{Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера}

Заявки на поглощение должны подвергаться еше одному испытанию Мене­джерам EG следует теперь отказаться от мысли, что поглощение — лучший спо­соб запустить новый бизнес Ральф убедил их в том, что сначала надо рассмотреть другие способы вступить в дело — например, через совместное предприятие. Это может послужить достойной заменой поглощению, которое всегда подобно большому взрыву, какое-то время поглощение может казаться быстрым и легким решением, однако впоследствии оно нередко превращается в постоянный источник проблем, ослабляющий позиции компании на фондовом рынке

Информационный обмен с инвесторами

Ральф планировал и дальше усиленно работать над тем, чтобы вернуть корпорации доверие инвестором и аналитиков с Уолл-стрит В первую очередь для этого необходимо регулярно отслеживать мнение аналитиков об успехах и перспективах корпорации V Ральфа были на то две причины. Во-первых, ему хотелось удостовериться, что рынок в любой момент времени имеет достаточно информации для оценки компании Во-вторых, Ральф знал, что рынок умен и хитер Рыночные котировки акций ЕС и других компаний многое говорили ему о положении дел в отрасли и у его конкурентов Он не верил в то, что можно ввести рынок в заблуждение по поводу истинного состояния EG, да и не пытался сделать это. Вместе с тем он был убежден, что единственно надежная стратегия — относиться к отдельным инвесторам и инвестиционному сообществу в целом не менее бережно, чем к потребителям и служащим Если бы прежнее руководство дало себе труд услышать и понять отзывы рынка о EG, то компания, возможно, и не попала бы в такое трудное положение

Ральф считал, что руководству EG следует не только отслеживать мнения аналитиков и постоянно встречаться с ними, но и активнее снабжать инвесторов более внятной информацией А для этого в своих регулярных беседах с фондовыми аналитиками и в пресс-релизах корпорации он неустанно подчеркивал, какую дополнительную стоимость EG создает для держателей акций и что она для этого делает Ему даже подумалось, что было бы неплохо включить в ежегодный отчет корпорации раздел под названием «Перспективы стоимости вашей компании», содержащий ясное и подробное описание стратегии компании по наращиванию стоимости

По его мнению, EG могла бы пойти еше дальше и публиковать собственные оценки стоимости компании, коль скоро они будут построены на четких исходных предпосылках. Ральф знал: подобная информационная стратегия резко отличается от того, что принято в других компаниях, и от того, что было принято в EG в недавнем прошлом. Однако он полагал, что схематичные — и, как правило, туманные — описания ежегодных изменений в результатах деятельности, которыми заполнены типичные годовые отчеты многих корпо­раций, не приносят большой пользы инвесторам. Точно так же красивые глянцевые фотографии и пышные фразы первых разделов многих годовых отчетов мало помогают инвесторам составить ясное представление о том, куда движется компания и что происходит с их инвестициями

2. Менеджер, ориентированный на стоимость 107

Новая роль финансового директора

Для того чтобы усилия Ральфа по внедрению в EG стоимостных принципов управления увенчались успехом, очень важно было изменить роль финансового директора Ральф ясно видел, что связь между стратегией бизнеса и финансовой стратегией становится все более тесной, и прежде всего, стратегия корпорации, коль скоро она призвана обеспечить преимущества на рынке корпоративного контроля и на финансовом рынке, должна, по определению, диктоваться финансовыми соображениями Более того, требовалось проделать большую работу, чтобы преврашгь управление стоимостью в ключевой элемент стратегии и обшего управления EG Ральф нуждался в сильном исполнителе, способном помочь ему в этом

Так сложилось, что финансовые руководители ЕС занимались исключительно прикладными вопросами, такими как казначейские операции и управление фондами, подготовка финансовых отчетов, организация отдельных сделок и т п Ральфу требовалось намного большее, и поскольку ныне действующему финансовому директору в конце гола предстояло уйти на пенсию, Ральф усмот­рел в этом прекрасную возможность придать этой должности новое содержание и функции Замысел Ральфа сводился к тому, чтобы наделить финансового директора ответственностью одновременно и за корпоративную стратегию, и за финансы Новый руководитель должен стать связующим звеном между стратегическими и оперативными планами подразделений, с одной стороны, и финансовыми потребностями корпорации и ее инвесторов — с другой Ральф составил должностную инструкцию для этого руководителя, получившего в EG титул исполнительного вице-президента (ИБП) по корпоративной стратегии и финансам (см табл 2 7) Прежде всего, перед ИВП поставлена задача стать чем-то вроде «суперфинансового директора» и руководить выработкой корпоративной стратегии, а также вместе с Ральфом и главами подразделений наращивать способность всей организации аккумулировать стоимость

В обязанности ИВП входит также управление повседневными финансовыми делами и подготовка финансовых отчетов корпорации Однако его (или ее) успех на этом посту будет измеряться преимущественно достижениями EG в освоении стоимостных принципов управления Так, в случае успешной деятельности ИВП у EG всего за год могли бы появиться передовая корпоративная стратегия, подкрепляющая ее четкая финансовая стратегия и такие главы подразделений и ведущие менеджеры, которые при подготовке своих планов и предложений руководствуются соображениями нарашивания стоимости Фондовые аналитики стали бы намного лучше разбираться в стратегии EG и с полным основанием могли бы исключить ее из числа кандидатов на расформирование Долгосрочные успехи ИВП следует оценивать в свете обших результатов команды менеджеров, призванной обеспечить акционерам высокую доходность, реализовать новые возможности роста, создающие дополнительную стоимость, и помочь корпорации завоевать в финансовых кругах репутацию передовой компании, вставшей на путь управления стоимостью

По расчетам Ральфа Демски, осуществление его шестиэтапного плана, в результате которого управление стоимостью станет неотъемлемым элементом

109 Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера

Таблица 2.7. Корпорация EG: должностная инструкция исполнительного вице-президента по корпоративной стратегии и финансам

КОНЦЕПЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ИВП исполняет функиии ведущего советника генеральиогодирекгорахпрпораииииглав подразделений по важным стратегические и оперативным зогрссам, а также упра&л?ет финансовой и планово* службами корпорации. ИВП огоечает за:

• корпоративную стратегию;

• финансовую стратегию;

» бюджетный и у пр л & ле I -. ег ки t- ^сюроль; ■ фим&ксмый менеджмент

Корпоративная стратегия. ИЗП играет иудушую роль в косраинаиии лешельноаи по р;пра6отке оОдакорпорлтиъной стратегии максимизации стоимости ид исех уровнях организации. В там числе:

• обеспечивает составление планов по максимизаиин стоимоаи ЕС в каждом из действующих подразделений, а именно

— оценивает стоимостный потенциал этих Планов на регулярной основе,

— садит за тем, чтобы планы отражали важнейшие вопросы: 17) ключе&ье предпосылки и основания л\я внутренних улучшен; (2) внешние возможности создания стоимости !нлгричи.*р, лоимоегь предпркя гия для другого владельца),

— сооевременко оповешает генерального дирек-ора и глав подразделений о возникновении пробам и вносит предложении по нч разрешению,

— вырабатывает финансовые нормативы и налаживает систему оиен<и лосгигкутых результатов относительно намеченных целей;

• участвует в разработке crpaiernw корпоративного роста, направленной на создание дополи и гельной стоимости для акционеров, а именно

— отслеживает благоприятные рыночные возможности в сферах бизнеса, тесно связанных стелуиим бизнесом корсораиии,

— оценивает, в какой степени ^чеюшиеся у EG грофессиональные ресурсы и активы позволяют воикмьзоеатьп) этими возможно с там!*, и при необходимости вносит предложения по их иарашиванию для восполнения пробелов,

— оиеншег новые специфические предложения с точки зрения произ&олсгвенной и финаьсовой целесообразности;

• планирует ч осуществляет крупные сделки, необходимые для проведения в жизнь стратегии ЕС.

Финансовая стратегия. И8П отвечает за выработку и реализацию обшей финансовой езратегии EG, подкрепляющей деловую стратегию корпорации и гкмволяюитей максимизировать стоимость для акционеров. В том числе:

• формируй такую структуру капитала, которая огвечалз бы иели создания стоимости, и вност предложения по дивидендной политике;

» разрабагиэает и осуществляет стратегию оповещения инвесторов и финансового сообщества в целом о важнейших планах и достижениях ЕС;

• организует и осуществляет все крупные финансовое операции, включая займы, эмиссию и выкуп акций.

деятельности EG, займет два года. Но для этого нужен новый ИВП, да и от самого Ральфа потребуется много времени и усилий, Если удастся внедрить стоимостные подходы в системы планирования и оценки результатов, наладить анализ всех крупных решений на основе их вклада в стоимость, преобразовать систему вознаграждения менеджеров высшего звена и организовать более внятный и последовательный информационный обмен с фондовым рынком,

^{2. Менеджер, ориентированный на стоимость} 110

Табл. 2,7 {прололжение)

Бюджетный и управленческий контроль, И13П организует информационный процесс б корпораиии, следя за тем, ч~обы менеджеры располагали верной информацией для постановки целей, принятия решений и опенки результатов. В том числе:

• координирует работу по подготовке краткосрочных оперативных смет и бюджетов;

• устанавливает ключевые показатели деятельности для каждой бизнес-единицы;

• слили i за тем, чтобы коюроль зд работой бизнес-единиц со стороны менеджеров был налажен надлежащим образом;

• сп&ч*еине> с генеральным директором и главами подразделений оьенивает результаты деятельности бизнес-единиц.

Финансовый менеджмент. /НИ обеспечивает эффективное управление финансовой деятельностью корпорации. В том числе:

• следит за выполнением всех обьявленных и годгвержлеиных обяшельсто;

• осуществляет контроль за сохранностью активов EG;

• ободнчивает комплексное и эффективное управление денежными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

• велет налоговую документацию и оплачивает see налоговые обязательства;

• изьскиоает и реализует возможности сокращения налогового бремени EG;

• ппллеаживает тесные ежедневные связи с банками EG;

• управляет пенсионным фондом FG;

• руководит осуществлением программ управления рисками EG.

КРИТЕРИИ УСПЕХА

Работа ИБП гризиается успешной при соблюдении следующих условий* Год спустя:

• выработана внятная корпоративная стратегия и сделаны первые шаги в ее осуществлении;

• выработана и принята к исполнению четкая и подробная финансовая сратеыя;

• главы подразделений и ведущие менеджеры при составлении своих планов и оиенок рукпйолгтауются соображениями стоимости для акционеров;

• налажена бесперебойная работа финансовой службы;

• фондовые аналитики понимают стратегию корпорации и расценивает FG как сильную компанию, а не <ак кандидата на расформирование.

Три года спустя

• EG обеспечивает своим акционерам превосходную доходное! ь;

• EG приступила к осуществлению нескольких проектов расширения, направленных на создание дополнительной стоимоси (предпочтительно — на основе внутренних инвестиций);

• фондовые аналитики рассматривают ЕС как «ведущего управляющего стоимостью» на своих предприятиях.

основные РЕСУРСЫ

В аппарат ИБП входят корпоративное казначейство, бухгалтерия, плановый и налоговый отделы* Кроме того, ИБП подотчетны финансовые службы бизнес-единиц. ИВП наделен широкими полномочиями в формировании своего аппарата*

окончание тгбл. на пр. 58

то это поможет EG добиться преимуществ на рынке корпоративного контроля и принесет изрядные выгоды ее акционерам. Более того, комплексное осуществление этих преобразований облегчит EG выбор корпоративных приоритетов в дальнейшем, поскольку все серьезные решения будут оиениваться по единому критерию: как они повлияют на стоимость компании.

58 Часть первая. Стоимость компании и задачи менеджера Табл. 27 {окончание)

ВАЖНЕЙШИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВЗАИМОСВЯЗИ

Интегрируема роль ИВП требует тесного взаимодействия со всеми ключевыми руководителями EG

• Ген?р&\ьныи лиреьтор ИВП представляет генеральному диоек гору свои рекомендации и анаад'ические выкладки ю всем важным вопросам ИВП проводит в жизнь решения генерального директора по Финансовой политике

• РуголингеЛИ тирашленнн ИВП g сотрудничесше с главами подразделении обеспечиваег бесперебойную pafioiу <исlew планирования огчетности и контроля и устраняет противоречия между приоритетами корпораиии и ее бизнес единый Кроме того ИВП оказывает

главам подразделении консультативную помошь по финансовым вопросам и аналитическую поди-рАку по особым проектам ИВП и его аппарат поддерживают ключевые внешние связи, в том числе с

• инвесторами фондовыми аналитиками рейтингами агентствами н финансовой прессой

• финансовыми институтами 'банками и инвестиционными компаниями) « независимыми аудиторами

регулирующими аналоговыми органами

ВАЖНЕЙШИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ/КВАЛИФИКАиИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

ИВП доджей иметь широкий кругозор в бизнесе и обладать следующими характеристиками

• практическое знание бизнеса и превосходные аналитические способности особенно в деловой стратегии и финансозом анализе

• способность сохранять независимость суждении и противостоять предложением генерального директора и оперативных менеджеров в то же время сохраняя уважительные и доверительные отношения с ними

• близоаь к финансовым кругам

• спогЮность возглавить переговоры (управлять их ведением) по крупным сделкам

• крепкие административные способност и умение руководить людьми Кроме пко ИВП должен обладать знаниями в следующих областях

• финансовые рынки

• бухгдл1ерскии и управленческий учет,

• казначейские опергаии, финансирование

• налог оэ?1\ожение

РЕЗЮМЕ

Способность управлять стоимостью - важнейший элемент толковой кор­поративной стратегии, которая обогащает акционеров и поддерживает преимущества компании на рынке корпоративного контроля. Как видно из примера корпорации EG, управление стоимостью - это не какой-то мис­тический процесс. Методы и приемы оценки стоимости бывают довольно сложными в деталях, однако по своим задачам и применению они сравни­тельно просты и прозрачны. Цель остальных глав нашей книги - развеять ореол таинственности, которым окружен процесс перехода на стоимостные принципы управления в большинстве компаний.

Как и в случае с EG, управление стоимостью складывается из трех основ­ных этапов: во-первых, шугение ситуации с созданием стоимости в компа­нии за последние несколько лет и определение возможностей структурной

2. Менеджер, ориентированный на стоимость 113

перестройки; во-вторых, реализация этих возможностей, для чего обычно не обойтись без решительных действий, таких как отсоединение некоторых структурных единиц компании или, наоборот, приобретение новых либо реструктуризация в какой-то иной форме; и в-третьих, внедрение стоимо­стной философии в деятельность компании

Управление стоимостью вовсе не означает создание стоимости посред­ством финансовых манипуляций. Напротив, управление стоимостью озна­чает выработку жизнеспособных стратегий и оперативных планов для всех подразделений компании Между жизнеспособной стратегией и созданием стоимости существует тесная связь. Как уже поняли руководители многих фирм, финансовые манипуляции сами по себе редко оказываются плодо­творными.

Хотя большинство компаний не находится в таком отчаянном поло­жении, в какое попала EG, они только выиграли бы от основательного изучения возможностей структурной перестройки. Однако этот потенци­ал зачастую так и остается нереализованным Возможно, причина в том, что многие компании, которым уже довелось пережить масштабную ре­структуризацию, считают, что такое происходит лишь однажды. Но как мы говорили в главе 1, реструктуризации и активный рынок корпоративного контроля — это непреложные факты сегодняшней корпоративной жизни. Вот почему менеджерам следует отыскивать и использовать новые возмож­ности создания стоимости постоянно, а не по случаю, когда в двери стучится угроза враждебного поглощения. Такой непрерывный поиск требует корен­ных изменений в организации и текущей деятельности всех подразделений компании. Начав действовать уже сегодня, менеджеры, ориентированные на стоимость, избавят себя от необходимости под нажимом обстоятельств преодолевать серьезные проблемы в будущем.