Глава 2. Галузь будівництва і її організаційна структура

37

Виникає необхідність розподілення управлінських функцій і створення функціональної структури управління (рис. 2.1, б), що дає змогу деякі окремі функції розподілити між спеціалізованими підроз­ділами та робітниками, які діятимуть у межах" своєї компетенції.

Рішення, що схвалюють функціональні відділи, мають професій­ний характер, але деяка неузгодженість між відділами призводить іноді до схвалення суперечливих вказівок, що дає змогу виконав­цю обирати вигідне йому рішення (але не те, що не співпадає з інтересами компанії) або взагалі нічого не робити завдяки ситуа­ції, що склалась.

Указаний недолік функціональної структури усуває лінійно-функціональна структура. Таким чином, у лінійно-функціональних структурах (рис. 2.2) виробничі підрозділи мають лише функції організації (лінійні), інші - "штабні" функції управління - реалізу­ються на верхньому рівні. Тобто, виконавці отримують вказівки від лінійних керівників ще й по лінії функціональних зв'язків. На відміну від функціональної структури, де рішення функціо­нальних відділів є обов'язковими, вказівки, які отримує викона­вець із функціональних зв'язків у лінійно-функціональній струк­турі, мають рекомендаційний характер (рекомендації, норми, правила).

38 Організація будівництва

Усі недоліки лінійно-функціональних структур, які не дають змоги їм швидко пристосуватись до нових умов ринку, що швидко змінюються, зводяться до одного: труднощі руху інформації. Це має відношення як до горизонтальних комунікацій (коли керів­ники та спеціалісти різних функціональних відділів не мають змоги зрозуміти проблем один одного, тому що розмовляють "різними мовами"), так і до вертикальних.

По-перше, повільно схвалюються рішення, тому що обговорення проблем відбувається вздовж усього ієрархічного ланцюга -знизу догори - всередині кожного функціонального підрозділу. По-друге, якість рішень на вищому рівні визначається вже не стільки компе­тентністю самих керівників та спеціалістів (вона може бути висо­кою), скільки надійністю та достовірністю інформації, яку вони отримують.

Оскільки у керівників середньої ланки з'являються можли­вості впливати на рішення, які схвалюються на вищому рівні, у власних інтересах або в інтересах своєї функціональної служби, лінійно-функціональна структура породжує "відомчість" усередині компанії - з усіма негативними наслідками.

У разі застосування дивізіональної структури керівникам виробничих підрозділів та їм самим надаються широкі повно­важення, але це породжує іншу проблему: сполучення самостій­ності відділень та їх відповідальності за загальні для корпорації кінцеві результати. Інтереси "низів" та "верхів" тут співпадають далеко не завжди.

Крім того, дивізіональний підхід породжує дублювання функцій управління, що визначає зростання апарату управління компанії в цілому. Але, виходячи з досвіду зарубіжних фірм, ці витрати виправдані, тому що внаслідок цього компанія стає мобільнішою в умовах жорсткої конкуренції. Але цей ефект настає не одразу. Може виникнути загроза некерованості, тому що в міру викорис­тання дивізіонального підходу вже в підрозділі компанії виникає багаторівнева ієрархія, потоки інформації та управлінські рішення знову рухаються тільки по вертикалі, а це утруднює інтеграцію різних сфер управлінської діяльності на ключових напрямах.

Тому, коли обирається структура підприємства, треба зважати на переваги та недоліки обох структур.