Управление поведением

Управление поведением построено на принципах бихевиористской теории научения и, в частности, оперантногообусловливания и подкрепления. В центре внимания здесь находятся факторы поведения работников, связанные с внешней средой, прошлым опытом и в особенности последствиями, а также их воздействие на эффективность деятельности. Термин «модификация организационного поведения», или МОП (organizationalbehaviormodification, О.В.Mod), был введен для обозначения бихевиористского подхода к управлению человеческими ресурсами с целью повышения эффективности деятельности. Этапы применения МОП перечислены ниже.

Этап 1. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью

На этом этапе выявляются ключевые формы повеления или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность (производство, продажа изделий или обслуживание клиентов). В любой организации, независимо от ее уровня или типа, непрерывно происходят разного рода поведенческие события. Некоторые из них оказывают сущест-

венное воздействие на трудовую деятельность, другие — нет. Задачей первого этапа МОП является выявление тех 5—10% поведенческих событий, которые в данной сфере деятельности определяют 70—80% ее результатов. Процесс выявления ключевых поведенческих событий может осуществляться двумя путями.

Во-первых, можно попросить лицо, имеющее непосредственное отношение к рассматриваемой трудовой деятельности, — мастера или самого исполнителя - указать критически значимые формы поведения. Этот подход использует модификацию организационного поведения как способ решить проблемы конкретного менеджера. Его преимущество состоит в том, что человек, лучше всех знающий конкретную сферу деятельности, сможет наиболее точно выявить ключевые поведенческие события, а поскольку он сам принимает участие в процессе МОП, то он будет заинтересован в его успешном завершении.

Во-вторых, ключевые формы поведения можно выявлять путём проведения регулярного поведенческого аудита (behavioralaudit).В рамках аудита каждый изучаемый вид деятельности должен подвергаться анализу так, как это обычно делают отделы по работе с персоналом при исследовании рабочего места.

Независимо от избранного пути имеются определенные принципы, которые могут помочь выявить ключевые формы поведения. Рассматриваются только непосредственные формы производственного поведения, такие, например, как прогулы или присутствие на работе, медлительность или сноровка, жалобы или конструктивные соображения. Говоря конкретно, главную роль в МОП играют такие моменты, как выполнение или невыполнение задания или процедуры, которые приводят к количественным или качественным результатам. Такое поведение, как «валяньедурака», не воспринимается, поскольку его нельзя замерить. Его можно расчленить на элементы поведения, которые допускают измерение, такие, как отсутствие на рабочем месте, задержка на перерыве, времяпрепровождение у аппарата с питьевой водой, помехи коллегам по работе или даже болтовня с ними. Однако для того, чтобы то или иное поведение классифицировать как ключевое для использования в рамках МОП, необходимо иметь положительный ответ на следующие вопросы: 1) может ли оно быть измерено и 2) оказывает ли существенное воздействие на результаты деятельности.

Этап 2. Измерение поведенческих событий

После выявления на первом этапе поведенческих событий их замеряют. Исходная позиция измерения определяется (либо путем наблюдения и подсчета, либо на основе анализа уже имеющихся записей) по числу повторений выявляемого поведения при данных условиях. Нередко эта исходная частота событий сама по себе весьма показательна. Иногда выясняется, что поведение, выяленное на этапе 1, происходит гораздо реже или чаще, чем предполагалось. Исходная позиция может показать, что проблема более серьезная, чем считалось ранее или, наоборот, менее серьезная. В некоторых случаях исходная точка измерения может побудить забросить» проблему, поскольку в силу ее редкой (или частой) повторяемости возникает мнение, что она в настоящее время не нуждается в изменении. Например, на первом этапе явка на работу может быть определена как ключевое поведение, нуждающееся в улучшении. Мастер сообщает, что «рабочих никогда нет на месте». Измерения исходной позиции показали, однако, что в среднем посещаемость составляет 96%, что считается приемлемым. Несомненно, может случиться и обратное. Проблема явки на работу может оказаться гораздо более серьезной, нежели ожидалось.

Цель выявления исходной позиции состоит в том, чтобы предоставить объективную ин­формацию о частоте ключевого поведения. И хотя исходная позиция измеряется до интервен­ции, проводимой с целью наблюдения за тем, что произойдет с поведением в результате внеш­него воздействия, важно понимать, что измерения должны проводиться и после интервенции. Занятые менеджеры могут полагать, что у них нет времени объективно фиксировать частоту поведенческих событий, однако хотя бы на первом этапе они должны ее объективно зарегист­рировать, чтобы использование подхода МОП было эффективным.

Этап 3. Функциональный анализ поведения

Функциональный анализ проводится после того, как выявлено связанное с деятельно­стью поведение и проведено измерение исходной частоты соответствующих поведенческих со-

бытий. Функциональный анализ выявляет как предпосылки (А), так и результаты (С) целевого поведения (В) или, проще говоря, реализует так называемый А—В—С - анализ³ . Как говорилось ранее, согласно бихевиористской теории научения и оперантногообусловливания предшествующие и результирующие ситуации жизненно важны для понимания, предсказания и контроля за поведением людей в организации.

ТАБЛИЦА 7.3

ПРИМЕРЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО АНАЛИЗА

Функциональный анализ поведения, связанного с присутствием на работе
А	B	C
Предшествующие сигналы	Поведенческие события	Последствия
Осведомленность о последст-	Своевременный отход ко сну	Программы поощрения
виях	Включение будильника	Отлучки с работы по личным
Реклама	Пробуждение	причинам
Встречи	Одевание	Подарки и награды
Меморандумы	Отправка детей в школу	Предпочтительная работа
Ориентация	Выход из дома	Социальные последствия
Доска объявлений	Приглашение няни	Внимание
Наблюдение каких-либо по­	Поездка на работу	Признание
следствий	Приход на работу	Похвала
Социальный статус и давле-		Обратная связь
ние		Данные о присутствии на рабо-
Своевременные сигналы		те
Специальные события
Погода
Функциональный анализ поведения, связанного с прогулами
А	В	С
Предшествующие сигналы	Поведенческие события	Последствия
Болезнь/несчастный случай	Позднее вставание	Дисциплинарные меры
Похмелье	Позднее пробуждение	Устное предупреждение
Отсутствие транспортных	Решение остаться дома	Письменное предупреждение
средств	Пьянство	Уменьшение зарплаты
«Пробки» на дороге	Охота/рыболовство	Отстранение от работы
Отсутствие возможности	Работа на дому	Увольнение
«пристроить ребенка на время работы	Выход в гости	Социальная реакция со стороны коллег
Семейные проблемы	Уход за больным ребенком
		Уход с работы и уклонение от нее
Политика компании
		Никаких последствий
Групповые/личные нормы
Старшинство/возраст
Знание/наблюдение каких-
либо последствий

³ А - antecedent (предпосылка), В - behavior (поведение), С - consequence (последствие).

В табл. 7.3 представлен простой функциональный А—В—С — анализ, основанный на оперантном подходе. Напомним, что для оперантного подхода опосредующие когнитивные процессы роли не играют. Подобное ограничение может помешать всеобъемлющему пониманию организационного поведения и анализу процессов подражания и самоконтроля. Однако с прагматической точки зрения функциональный А—В— С - анализ достаточен. В его рамках А является предшествующим сигналом, В— поведением, связанным с производственной деятельностью и выявленным на первом этапе, а С— ситуационными последствиями. В табл. 7.3 указаны некоторые из параметров А, В и С, описывающие явку на работу и прогулы. Анализ прогулов показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда являются тремя потенциальными предпосылками, которые могут быть использованы для улучшения явки работников на рабочие места, а в качестве эффективных процедур контроля за явкой на работу могут применяться обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.

Этот этап МОП, связанный с функциональным анализом, отражает то обстоятельство, что сам подход МОП по своей природе направлен на решение проблем. Прежде чем разрабо­тать стратегию интервенций, необходимо выявить и понять не только предваряющие сигналы, которые стимулируют поведение, а иногда и контролируют его, но и последствия, которые подкрепляют это поведение.

Функциональный анализ высвечивает одну из наиболее важных практических проблем при спользовании подхода МОП для изменения ключевых форм поведения, связанных с производственной деятельностью. Только ситуационные последствия оказывают воздействие на последующее поведение. Функциональный ситуационный анализ нередко выявляет, что существует множество конкурирующих ситуационных факторов для каждого вида организационного поведения. Например, мастер может налагать взыскание, которое, по его мнению, является ситуационным наказанием за нежелательное поведение. Во многих случаях те лица, которых, как предполагается, наказали, будут считать, что ситуационным последствием является вознаграждение их коллег и поэтому частота возникновения нежелательного поведения будет расти. Иными словами, наказание, налагаемое мастером, не является ситуационным, ибо оно не оказывает воздействия на последующее поведение подчиненных. Функциональный анализ должен гарантировать выявление ситуационных последствий, и человек, проводящий этот анализ, не должен ограничиваться констатацией лежащих на поверхности последствий, которые на самом деле не оказывают существенного воздействия на ключевое поведение.

Этап 4. Разработка стратегии интервенций

Первые три этапа МОП предваряют фазу действий, или интервенцию. Задачей интервенции является упрочение и повышение частоты функциональных форм поведения и/или ослабление и уменьшение частоты дисфункционального поведения. При этом может применяется несколько стратегий, однако важнейшими являются стратегии позитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.

Стратегия позитивного подкрепления. В качестве эффективной стратегии интервенции для МОП рекомендуется позитивное, а не негативное подкрепление. Дело в том, что позитивное подкрепление представляет собой форму позитивного контроля за поведением, в то время как негативное подкрепление является формой негативного контроля. Традиционно организации опирались на негативный контроль; в значительной степени это положение сохраняется и сейчас. Люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают занятость, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий. В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение или в силу того, что получают самоподкрепление при качественном выполнении работы. Позитивный контроль, реализуемый посредством стратегии интервенции через позитивное подкрепление, гораздо более эффективный и устойчивый, чем негативный контроль. Он создает гораздо более здоровый и более продуктивный климат в организации.

Позитивный подкрепляющий фактор, применяемый в стратегии интервенции в рамках МОП, может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффек-

тивность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги. Однако, как было сказано при обсуждении систем материального стимулирования, деньги, которые потенциально являются очень сильным подкрепляющим фактором, нередко не дают желаемого эффекта, поскольку в конкретной ситуации их неправильно используют в качестве последствия регулируемого поведения. Помимо денег, другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практически всем менеджерам, ответственным за поведение работников, и не требующими затрат, являются социальные стимулы (внимание, признание) и обратная связь, относящаяся к оценке деятельности. Все эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться, как это показано в последнем разделе настоящей главы, в качестве результативной стратегии в рамках МОП для повышения трудовых показателей работников.

Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Не вызывает особых споров тот факт, что стратегия позитивного подкрепления является наиболее эффективной интервенцией при реализации МОП. В то же время признается, что в ряде случаев применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения неизбежно. Это справедливо в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно ликвидировать. Однако, как отмечалось ранее, наказание сопровождается таким количеством негативных побочных явлений, что его следует по возможности избегать.

Однако наиболее серьезная проблема, связанная с применением наказания, вероятно, состоит в том, что для контролирующего лица крайне сложно переключиться с роли наказующего на роль поощряющего. Некоторые мастера и менеджеры в общении с подчиненными так часто прибегают к наказаниям, что они уже практически не могут эффективно реализовывать позитивное подкрепление.

Если наказание видится неизбежным, то искомое альтернативное поведение (например безопасное поведение) следует при первой же возможности позитивно подкрепить.

Этап 5. Оценка для улучшения деятельности

Вопиющей слабостью большинства программ управления человеческими ресурсами явля­ется отсутствие какой бы то ни было системы оценки результатов. Всеобъемлющий анализ таких программ показал, что типичным является следующий подход: «обсудить программы с одним или двумя вице-президентами в штаб-квартире, с несколькими менеджерами на местах и, возможно, с группой потенциальных участников. Программа используется до тех пор, пока кто-либо в руково­дстве не решит, что она стала бесполезной. Все это происходит на основе мнений и суждений». Подобные непродуманные оценки привели к прекращению ряда эффективных программ и сохра­нению некоторых неэффективных. В любом случае сформировалось определённое недоверие к программам, поэтому сейчас уделяется особое внимание отчетности по всем программам, имею­щим дело с людьми.

МОП стремится напрямую разрешить проблемы доверия и отчетности, включив оценку в качестве составной части процесса. На этом заключительном этапе подчеркивается необходимость всех четырех уровней оценки (реакция, научение, изменение поведения и улучшение показателей деятельности). Уровень реакции (первый уровень) показывает, насколько такой подход нравится людям, которые его применяют и которые испытывают его на себе. Если МОП хорошо воспринят и вызвал положительную реакцию, то вероятность его эффективного применения повышается. Кроме того, оценка реакции полезна, поскольку

1. позитивные реакции способствуют получению организационной поддержки;

2. они могут предоставить информацию для планирования последующих программ;

3. позитивные реакции могут повысить эффективность других уровней оценки (научение, изменение поведения и улучшение деятельности);

4. они могут предоставить полезную информацию как для сравнения состояния в производственных подразделениях, так и положения дел в разные моменты времени.

Второй уровень оценки — это научение, которое является особенно важным при первичном применении подхода МОП. Понимают ли те, кто применяет этот подход, его теоретические основы, базовые допущения, значение и смысл этапов? Если не понимают, модель, скорее всего, будет применена неэффективно. Третий уровень направлен на изменения поведения.

Действительно ли произошли изменения в формах поведения? Составление соответствующих схем дает объективную информацию для этого уровня оценки. Наиболее важным является четвертый уровень — улучшение показателей деятельности. Основной задачей МОП является не просто получение положительной реакции, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций. Эти параметры важны главным образом потому, что они способствуют достижению главной цели — улучшению производственной деятельности. Фактические количественные показатели (например, данные об объеме и качестве продукции, текучести кадров, прогулах, жалобах клиентов и работников, длительности пребывания пациента в медицинском учреждении, численности обслуженных клиентов и скорости возврата инвестиций) наряду с научной методологией используются по мере возможности для систематической оценки воздействия МОП на трудовую деятельность.

Применение управления поведением

Проведено немало исследований, которые дают оценку эффективности управления по­ведением в производственных и сервисных организациях. Помимо непосредственного приме­нения МОП, описанного выше, в области экспериментальной психологии было проведено зна­чительное число фундаментальных исследований переменных оперантного и социального нау­чения. Результаты этих исследований обобщены следующим образом.

1. Производительность работников. Подавляющее большинство направлений применения метода, безусловно, сосредоточено на результатах деятельности. Значительное число исследований ясно показало, что методики управления поведением позитивно сказываются на производительности труда служащих или качестве выполнения заданий. После ряда полевых исследований стало ясно, что улучшение количественных или качественных результатов дея­тельности работников связано практически со всеми организационными схемами и всеми мето­дами интервенций.

2. Прогулы и опоздания. По-видимому, это является второй наиболее обширной сферой применения метода. В исследованиях, проведенных по этой теме, для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись вознаграждения (например небольшие денежные премии или системы стимулирования через лотереи) и/или наказания за прогулы и опоздания. Анализ обширной литературы по этому вопросу показал, что все это дало весьма положительные результаты. По данным шести наиболее серьезных методических исследований в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18—50%, а опоздания — на 90%. В другом исследовании был выявлен временный позитивный эффект, который программа МОП оказала на посещаемость служащих банка.

3. Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Большинство организаций, особенно производственных или использующих опасное оборудование, обеспокоены проблемой безопасности. В силу того, что несчастные случаи относительно редки, многие исследования сосредоточиваются на проблеме снижения видимого риска или на упрочении навыков соблюдения техники безопасности (например, согласно данным одного исследования, использование слухозащитных устройств возросло с 35 до 95 %, возросли также применение защитных касок и контроль за наличием предохранительных устройств на опасном оборудовании). Обзор исследований свидетельствует о весомом успехе методик управления поведением в этой области. Конкретными примерами являются, компанияBostonGas, где работники, не допускающие аварий, имеют возможность принять участие в лотерее; компанияVirginiaPower, где за соблюдение правил безопасности работники могут выиграть от 50 до 1000 долл.; компанияSouthernNewEnglandTelecommunications, где за безаварийную работу выдаются премиальные купоны; расположенная в Нью-Йорке строительно-инжиниринговая компанияTurnerCorporation, где работники вознаграждаются акциями компании за соблюдение норм безопасности. Все эти компании сообщают о снижении травматизма благодаря использованию метода управления поведением.

4. Показатели продаж. Менеджеры по продажам и те, кто обучает продавцов, традиционно ориентировались на методы внутренней мотивации, которые побуждают работников улучшать показатели своей деятельности. Так, например, один консультант по управлению поведением рассказал о некой фирме, которая провела для своего торгового персонала типичнуюинтенсивную программу подготовки с использованием мультимедийных средств, чтобы обу-

чить эффективным навыкам продаж. Однако, когда по завершении этой программы полные энтузиазма учащиеся попытались реализовать то, чему их учили, они получали очень слабую обратную связь или подкрепление, если получали вообще. Уже через несколько недель энтузиазм начал угасать и, что особенно важно, фактические показатели продаж начали падать. Другими словами, несмотря на то, что торговый персонал, вероятно, приобрел в ходе подготовки эффективные навыки, среда, в которой они работали, не поддержала эти навыки. Методика управления поведением, в рамках которой важнейшие элементы поведения продавца, такие, как подход к клиенту, рекомендации и формулировки предложений, идентифицируются, измеряются, анализируются, внедряются и оцениваются, может стать альтернативой развитию навыков посредством мотивации. Всесторонний обзор бихевиористского подхода к продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявил значительные успехи.

Недавние исследования в ресторанах быстрого питания также показали, что предваряющие заказ подсказки («Могу я подать к этому блюду жареный картофель?») значительно повышают покупательский спрос. Успешное применение МОП было также зафиксировано в отношении продаж, отсутствия на рабочем месте, а также непродуктивных пауз в работе персонала крупного универмага.

Совсем недавно методика МОП «вышла на международную арену» и продемонстриро­вала положительное воздействие на трудовое поведение и производительность труда россий­ских рабочих и розничных продавцов. Из полученных в результате исследований данных сле­дует вывод, что если управление поведением применяют систематически, используя пошаго­вую процедуру в рамках модели МОП, это может решить те задачи по улучшению производст­венной деятельности, которые стоят перед современными организациями в условиях жесткой конкуренции, характерной для глобальной экономики.

РЕЗЮМЕ

Научение является важнейшим психологическим процессом, однако оно не получило тако­го признания в науке об организационном поведении, как понятия установки или мотивации. Кроме того, не получил всеобщего признания и тот факт, что существуют различные виды науче­ния и его различные теоретические обоснования (поведенческое, когнитивное и социальное). Су­ществует целый ряд признанных принципов научения, которые исходят главным образом из экс­перимента и анализа оперантногообусловливания. Подкрепление, по всей видимости, является самым важным понятием в описании процесса научения и, вероятно, более всего подходит для изучения организационного поведения. На основе классического закона эффекта подкрепление можно определить как все то, что повышает силу реакции и что провоцирует повторение поведе­ния, предшествующего подкреплению. Подкрепляющие стимулы могут быть позитивными (ис­пользование в качестве стимула желаемого последствия) или негативными (прекращение или уст­ранение нежелательного последствия). При этом воздействие обоих видов подкрепления усилива­ет искомое поведение и увеличивает его повторяемость. Наказание, с другой стороны, снижает силу и частоту повторения поведения.

Главным непосредственным применением теорий и принципов научения являются организационные системы вознаграждений и управление поведением. Наиболее тесно с организационным вознаграждением ассоциируется денежное вознаграждение. Однако если применять его вне зависимости от ситуации, можно переоценить его силу и не оказать желаемого воздействия на деятельность работников. Необходимо более последовательно уделять внимание нематериальному вознаграждению, в особенности социальному вознаграждению и обратной связи. Управление поведением может быть реализовано посредством следующих этапов МОП: выявление поведенческих событий, связанных с производственной деятельностью; их измерение для выявления базовой частоты проявления; функциональный анализ как предпосылок, так и результатов поведения (А—В—С); интервенция посредством положительного подкрепления для повышения частот ключевых форм поведения в производственной деятельности; оценка интервенции с целью проверить, действительно ли она привела к улучшению деятельности. Опыт показал, что управление поведением в целом, и метод МОП в частности, оказывают существенное положительное влияние на деятельность работников как в производственных, так и в сервисных организациях.