Команды в современных рабочих условиях

В последние годы команды стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях. Понятие «команда» не является новым для организаций: в течение многих лет ра­боте команд уделялось много внимания. Например, знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран впервые применил свой «командный подход к решению проблем» в Японии в 1950-е гг., а затем в 1980-е гг. — в Соединенных Штатах. Сегодня Команды становятся все более популярными в результате развития передовых информационных технологий, а также повышенного внимания к системе комплексного управления качеством и процессам организационного научения.

ТАБЛИЦА 8.3

СИМПТОМЫ ГРУППОВОГО ЕДИНОМЫСЛИЯ

1. Иллюзия неуязвимости	Излишний оптимизм и готовность к риску.
2. Рационализация	Члены группы прибегают к ней, чтобы снизить бес­покойство.
3. Безусловная вера во внутренне при­сущую группе мораль	Группа игнорирует сомнительные моральные и этические вопросы.
4. Стереотип восприятия людей, противостоящих группе	Подобные люди рассматриваются как исчадия ада, слабые или глупые.
5. Непосредственное давление на каждого члена, усомнившегося в пра­вильности стереотипов	Лояльные члены не ставят под сомнение направле­ние, в котором, как им кажется, движется группа.
6. Контроль группы	Контролируются отклонения от явного консенсуса.
7. Иллюзия единодушия	Молчание воспринимается как согласие.
8. Появление в группе самоназначенных блюстителей единомыслие	Эти участники защищают группу от неблагоприят­ной информации.

Природа команд

Несмотря на то, что командой часто называют любые группы, особенно когда надо заста­вить людей работать сообща и создать у них мотивацию, некоторые эксперты проводят различие между командами и традиционными рабочими группами. Рабочие группы и команды различаются по результатам. Деятельность рабочей группы — это сумма действий ее отдельных членов. Она включает как частные результаты, так и «продукты коллективной деятельности. Продукты кол­лективной деятельности - это то, над чем работают вместе двое или более членов команды... то, что представляет Собой реальный совместный вклад.

Продолжая эту мысль, они отмечают специфические различия между рабочими группами и командами.

1. Рабочая группа имеет сильного, ярко выраженного лидера; в команде лидерство поделе­но между ее членами.

2. В рабочей группе существует только личная ответственность; в команде есть как личная, так и взаимная ответственность.

3. Предназначение рабочей группы совпадает с предназначением организации; команда имеет свое собственное предназначение.

4. В рабочей группе производятся продукты индивидуальной деятельности; в команде — продукты коллективной деятельности.

5. Рабочая группа проводит эффективные собрания; при работе в команде поощряются сво­бодные встречи для активного решения проблем.

6. Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно (например по финансо­вой деятельности всего бизнеса); деятельность команды оценивается непосредственно по произве­денному коллективному продукту.

7. Рабочая группа обсуждает, решает и делегирует; команда обсуждает, принимает решение и сообща выполняет его.

Главная идея состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальной ра­бочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых).

Команда может быть создана для любых целей. Одна из типологий выделяет четыре кате­гории команд:

1. совещательная (совет, «круглый стол, группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

2. производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные брига­ды, команды летного состава, группы обработки данных);

3. проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

4. группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Однако существует два типа команд, заслуживающие самого пристального внимания: пер­вый — это кружки качества, и второй, более новый, — автономные, или самоуправляемые, коман­ды.

Кружки качества были созданы в Японии после второй мировой войны во многом благода­ря американским экспертам. До сего дня они очень популярны в Японии, считается, что они вне­сли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В ответ на успех япон­ских товаров в 1970-е и 1980-е гг. американские фирмы также начали внедрять кружки качества. Однако общепризнано, что, достигнув пика в 1980-е гг., популярность кружков качества в США начала снижаться и уступила место более высокой популярности самоуправляемых ком т. Кружки качества, как правило, состоят из добровольцев с нижних уровней производства, которые дают менеджменту советы относительно повышения качества и производительности. Самоуправ­ляемые команды формально создаются менеджментом и могут состоять из работников всех уров­ней. Самоуправляемые команды могут принимать решения и выполнять реальную работу. У этих команд нет назначенного руководителя; они сами выполняют функции менеджмента, такие, как планирование, составление рабочего графика, контроль, прием на работу персонала.

Эффективность команд

Хотя польза и ценность как кружков качества, так и самоуправляемых команд очевидны, соответствующие исследования и анализ конкретного опыта их деятельности только начинают проводиться. Доказательность исследований по кружкам качества, как правило, неочевидна из-за недостатка стандартизованных переменных (кружками качества называли программы с участием команд, независимо от их численности и формы). Однако можно заметить, что использование кружков качества, которое дало прекрасные результаты в Японии, в Соединенных Штатах поро­дило определенные проблемы. Некоторые исследователи пришли к выводу, что это может быть, скорее, результатом неудачного воплощения идеи, чем ее ошибочности.

Причины, по которым работа кружков качества была удачной в Японии и провалила в Соединенных Штатах, не указывают на то, что этот подход не может использоваться в других культурах. Для того чтобы эта сложная методика работала эффективно в разных культурах, необ­ходимо принимать во внимание исторические и культурные ценности и нормы последних.

На сегодняшний день как исследовательская, так и практическая литература более благо­склонно относятся к самоуправляемым командам. Как и в случае с кружками качества, было оче­видно, что самоуправляемые команды ждет успех, однако исследования, подтверждающие это, только начаты. Например, в результате углубленного мета-анализа 70 экспериментов было сдела­но заключение, что самоуправляемые команды положительно влияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но не на общее отношение к работе, пропуски работы без уважительных причин и положение дел на предприятии в целом. Безусловно, воздействие на производительность и на межличностные отношения впечатляет, однако все еще существуют практические проблемы, которые надо преодолеть. Например, проведенные недавно подробные интервью 4500 команд в 500 организациях вскрыли множество личных и организационных факто­ров, вызывающих неэффективную деятельность команд.

К личным проблемам относятся следующие.

1. Члены команды не желают расставаться со старым опытом или забыть о своих прежних власти и положении.

2. Не все члены команды обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе. Функционирование команды замедляется из-за того, что одни члены команды несут на се­бе большую ответственность, чем другие.

3. Рабочие как члены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросают вызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо для инди­вида.

Проблемы на уровне организации, выявленные в ходе опроса, включают оплату труда и систему вознаграждения, которые по-прежнему ориентированы только на индивидуальную дея­тельность; таким образом, у команд было не так уж много стимулов для хорошей работы.

Как сделать команды более эффективными

Для того чтобы команды стали более эффективными, они должны преодолеть те проблемы, с которыми некоторые, если не большинство из них, постоянно сталкиваются. Большинство мето­дов, используемых с этой целью, включает тренинги и систему оценки деятельности.

РЕЗЮМЕ

Группы обладают важной для изучения организационного поведения динамикой. Образо­вание групп, их типы и происходящие в них процессы, динамика неформальных ролей и структур, формальные рабочие группы, такие, как комитеты и команды, — все это имеет прямое отношение к изучению организационного поведения. Формирование групп может быть теоретически объяс­нено близостью, взаимосвязью видов деятельности, взаимодействиями и чувствами, устойчивым равновесием между взаимным притяжением и общими позициями, а также вознаграждениями и затратами. Члены организаций также образуют группы по практическим, экономическим, соци­альным соображениям и соображениям безопасности. В современных организациях существует множество различных типов групп. Среди них можно выделить первичные группы, коалиции, группы с формальным членством и референтные группы.

В последней части этой главы обсуждалась и анализировалась динамика неформальных и формальных групп и команд. Неформальные нормы, роли и структуры имеют очень большое зна­чение и часто представляют собой реальную силу. Неформальная структура сосуществует с фор­мальной. Традиционно внимание обращали на дисфункции неформальных организаций. Позднее стали замечать и их функциональность.

Развитие формально созданных групп связано в основном с традиционными комитетами и командами. Несмотря на то, что комитеты отнимают много времени, требуют больших расходов и приводят к разделению ответственности, излишним компромиссам и групповому единомыслию, они могут положительно повлиять на принятие решений благодаря интеграции и полноте сужде­ний, снижению конфликтности, упрощению координации, росту мотивации и преданности, фор­мирующейся вследствие участия в обсуждениях. Между тем не комитеты, а команды утвердились в качестве наиболее существенных формальных групп в современных организациях. Первона­чально больше всего внимания уделялось кружкам качества. Кружки качества широко и успешно использовались в Японии, но в Соединенных Штатах они столкнулись с рядом трудностей, и их популярность снизилась. В то же время самоуправляемые команды все чаще применяются когда необходимо высокое качество как в производстве, так и в сфере обслуживания. На сегодняшний день самоуправляемые команды пользуются большим успехом. Чтобы поддерживать их в рабочей форме, необходимы тренинг и оценка деятельности команд.