Организационный конфликт

Теперь обратим основное внимание на конфликт в организации как таковой, но будем пом­нить при этом, что внутриличностный, межличностный и межгрупповой конфликты представля­ются неотъемлемыми частями организационного конфликта.

Структурный конфликт

Люди в организации испытывают на себе действие множества взаимоконфликтующих сил. В классической организации, к примеру, можно выделить четыре основных типа структурных конфликтов.

1. Конфликт, связанный с иерархией. Конфликт может возникать между разными уровнями ор­ганизации. Совет директоров может находиться в конфликте с менеджерами высшего уровня, менеджеры среднего уровня могут конфликтовать с мастерами, либо возможен общий кон­фликт между менеджментом и рабочими.

2. Функциональный конфликт. Вполне вероятно возникновение конфликта между разными функциональными подразделениями. Классический пример — рассмотренный выше кон­фликт между производственным отделом и отделом маркетинга.

3. Конфликт между штабным и линейным персоналом. Может существовать конфликт между линейными и штабными менеджерами. Это часто происходит в тех случаях, когда штабной персонал формально не обладает властью над линейным.

4. Конфликт между формальной и неформальной организациями. Могут возникать конфликты между формальной и неформальной организациями. Например, неформальные правила рабо­ты в организации могут быть несовместимы с формальными.

Перечисленным формам конфликтов в организации было уделено внимание в других гла­вах. Однако конфликт между линейным и штабным персоналом является типичным в организа­ции.

Очень простым способом смягчить конфликт «штабной персонал — линейный персонал» и улучшить коммуникации могло бы стать использование всеми штабным служащими подхода «сначала внуши, а потом приказывай» при взаимодействии с линейным персоналом. Если подойти к этому принципу философски и буквально, можно увидеть, что он имеет значительные достоин­ства, которые позволяют улучшать взаимоотношения линейного и штабного персонала и таким образом разрешать организационные конфликты.

Кроме классических структурных конфликтов, подобных конфликту между штабным и ли­нейным персоналом, потенциально конфликтные ситуации могут содержать в себе и современные формы построения организаций. В частности, структурные конфликты часто возникают в проект­ных и матричных организациях. Менеджер по проекту, у которого есть обязанности, но нет пол­номочий, менеджер в матричной структуре, у которого два начальника - функциональный и по проекту, представляют собой две стороны в хорошо известных примерах конфликтных ситуаций. Результаты исследований указывают также, что в организациях с ограниченными ресурсами и по­ниженным желанием сохранить «статус-кво» возникают тенденции использовать в отношениях между подразделениями политическое влияние, что может приводить к конфликтам.

Одновременно было показано, что некоторые из новых программ комплексного управления качеством снижают уровень конфликтов между подразделениями и повышают уровень сотрудни­чества. Более того, там, где были предприняты осознанные усилия по установлению совместных целей и проведению открытых обсуждений между подразделениями, отмечалось значительное улучшение обслуживания клиентов, выполнения поставленных задач и эффективного использова­ния ресурсов. Однако следует помнить, что сокращение и ограничение конфликтов в организации не обязательно соответствует более эффективному менеджменту. Подобно другим видам, напри­мер внутриличностному, межличностному и межгрупповому конфликтам, структурный конфликт в современных организациях также может быть полезен. Более того, в некоторых случаях совре­менные структуры могут содействовать развитию конфликта на пользу организации.

Роль конфликта в современных организациях

Традиционно подход к конфликту в организациях был очень прост и оптимистичен:

1. Конфликта можно избежать по определению.

2. Конфликт вызывают «смутьяны», те, кто всегда стремится раскачать лодку, и «примадонны».

3. Узаконенные формы власти, такие, как «прохождение инстанций» или «соблюдение писаных правил», особенно важны.

4. «Козлы отпущения» принимаются как нечто неизбежное.

Традиционно для решения существующих «конфликтных проблем» руководство полагалось на формальные властные отношения и классическую реструктуризацию. Отдельные менед­-

жеры зачастую начинают лицемерить, чтобы избежать конфликтов как с «верхами», так и с «ни­зами». Они стараются либо игнорировать конфликт, либо дают ему рациональное объяснение типа «ничего с этим не поделаешь».

Сторонники бихевиористского подхода в менеджменте стали пересматривать свои взгляды и отношение к конфликту. Это было вызвано (по крайней мере косвенно) всеобщей озабоченно­стью конфликтами на национальной, организационной, групповой и личностной основе. Результа­том стало появление нового набора предположений, касающихся организационных конфликтов, которые оказались практически противоположными традиционным представлениям. Вот некото­рые из новых предположений о конфликтах.

1. Конфликт жизненно важен.

2. Конфликт определяют структурные факторы, такие, например, как физическая форма здания, план развития карьеры или природа классовой системы.

3. Конфликт является неотъемлемой частью процесса изменений.

4. Оптимальным состоянием является наличие конфликта минимального уровня.

Используя эти предположения как отправную точку, сегодня многие эксперты подчерки­вают важность анализа конфликтных ситуаций любого уровня с позиции «затраты — прибыль» и последующей разработки механизмов для управления конфликтами. Эксперты настаивают на не­обходимости расширения представлений об организационных конфликтах. Например, предлагают рассматривать конфликт как когнитивный процесс торга, что позволит сосредоточить внимание на переговорах как на способе управлять конфликтом и разрешать его. С недавнего времени навыки ведения переговоров стали рассматривать как важный предмет для изучения и дальнейшего при­менения в области организационного поведения.