Создание и поддержание культуры

Некоторые организационные культуры могут являться прямым или опосредованным ре­зультатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры. Хороший пример — Томас Уотсон-старший из компании IBM. Когда он стал руководителем CTR Corporation, это была ма­ленькая компания, производившая вычислительное оборудование, устройства для считывания перфокарт и записывающие устройства. Его доминирующая личность и осуществленные им в фирме изменения создали культуру, которая позволила ЮМ стать одной из крупнейших и наибо­лее успешных компаний мира. В то же время крупные неудачи этой компании в последние годы также являются следствием ее теперь уже устаревшей культуры. После ухода Уотсона и его сына руководители IBM внесли некоторые второстепенные изменения, которые не оказали должного воздействия и в конечном счете привели компанию к кризису. Лу Герстнер, возглавляющий ком­панию в настоящее время, представил новаторский план, который должен сверху донизу изменить IBM. «Господин Герстнер убежден, что никакое снижение издержек не сможет спасти IBM, если она коренным образом не изменит стиль ведения бизнеса». IBM служит примером компании, в которой культура должна быть изменена, поскольку изменилась окружающая среда, а прежние основные ценности культуры не обеспечивают выживаемость.

Другим хорошим примером является главный конкурент компании IBM — Apple Computer. Когда Стив Джобс и его партнер основали компанию, они хотели создать культуру, при которой люди будут творчески решать интересные задачи и выпускать новую современную продукцию. Однако по мере расширения деятельности, охватывающей как бизнес, так и образование, компа­ния стала испытывать серьезные затруднения. Ее культура не была приспособлена к росту ожес­точенной конкуренции на рынке. Стив Джобс был мыслителем и творцом, но никак не организа-

тором и менеджером. Компания Apple стала терпеть убытки. Требовалась смена руководства и культуры. Джобс ушел и направил свою творческую энергию на создание другой компании — Next, Inc.

Процесс создания, поддержания и изменения культуры подробно анализируется в после­дующих разделах.

Как создаются организационные культуры

Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.

2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хо­роши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить вре­мя, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходи­мые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Большинство современных успешных корпоративных гигантов во всех отраслях прошли именно этот путь. Хорошо известными примерами являются компании Motorola, McDonald's и Wal-Mart.

X Motorola. Пол В. Галвин основал компанию в 1928 г. Компания начала с производства уст­ройств для утилизации батарей, которые практически полностью устарели к концу первого го­да. Чтобы выжить, нужно было в ближайший год или два разработать новый продукт. Необхо­димость постоянного обновления своей продукции превратилась для компании в одну из ос­новных ценностей культуры. В возрасте семи лет Роберт Галвин уже сопровождал отца в дело­вых поездках, а в 1940 г. начал работать в компании. В 1956 г. Боб Галвин стал президентом, а в 1964 г. — председателем совета директоров и главным управляющим. Именно его называют архитектором политики компании в области качества, которая была отмечена премией Маль­кольма Болдриджа. Такие ценности культуры, как качество продукции и обслуживание клиен­тов, Галвин описал следующим образом: «Основным стремлением нашей компании (и этим мы не отличаемся от многих других компаний) является полное удовлетворение потребителя. И в нашем случае «полное» действительно означает полное. Это не значит выпускать много про­дукции, это не значит выпускать продукцию высшего класса. Это означает качество во всем». Культурные ценности компании Motorola превратили ее в одного, если не в главного, лидера в борьбе за качество. Отец и сын Галвины в значительной мере способствовали ее успеху. Тем не менее следует отметить недавнее заявление Боба Галвина: «Motorola сейчас в тысячу раз боль­ше, чем когда я пришел в нее ребенком. И не потому, что я здесь. Мы все этому способствова­ли. Вот и я помог немного».

X McDonald's. Рей Крок проработал много лет продавцом в фирме — поставщике пищевых про­дуктов (Lily Tulip Cup). Там он узнал, как организуется розничная торговля продуктами пита­ния. Крок всегда тяготел к предпринимательству, поэтому вместе с компаньоном основал соб­ственный небольшой бизнес. Они продавали мультимиксеры, которые могли сбивать одновре­менно шесть коктейлей. Однажды Крок получил от братьев Макдоналд большой заказ на муль­тимиксеры. Заказ произвел на Крока впечатление, и он решил в следующий раз, когда будет в этом этом районе, зайти и посмотреть их дело. Посмотрев, он сразу же понял, что их идея ресторанов быстрого питания может охватить всю страну. Сначала он приобрел право на использование имени, а затем выкупил весь бизнес братьев Макдоналд. С самого начала он строил свою сис­тему франчайзинга на четырех основных принципах: качество, чистота, обслуживание и цена. Чтобы каждое подразделение предоставляло потребителю лучшие продукты по лучшей цене, все покупатели франшизы обязаны посещать специальный университет McDonald, в котором их учат управлять своим бизнесом. Здесь они узнают основные культурные ценности компании и как правильно организовать работу франчайзингового предприятия. Благодаря этому обучению рестораны системы McDonald's работают на основе одних и тех же принципов по всему миру. Крок умер несколько лет тому назад, но созданная им культура до сих нор живет в ресто­ранах McDonald's во всем мире. Новые сотрудники получают видеозапись напутственного по­слания Крока. Вот как он высказывался по поводу чистоты и порядка: «Если есть время об­щаться, значит, есть время прибраться»; о конкурентах он отзывался так: «Если они будут то­нуть, я засуну брандспойт им в рот». А вот что он говорил по поводу роста и развития: «Когда вы зелены, вы растете, когда вы созреваете, вы начинаете гнить». Таким образом, хотя он давно отошел от дел, его наследие продолжает жить. Даже его офис в штаб-квартире компании со­хранен как музей, где на столе в кожаном футляре лежат его очки.

X Wal-Mart. Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart, открыл свой первый магазин в 1962 г. Специализируясь на торговле уцененными товарами хороших марок в небольших го­родках, постепенно он открывал все больше и больше магазинов. В то же время Сэм Уолтон стал вводить эффективную систему контроля за складскими запасами и новые методы марке­тинга. В настоящее время Wal-Mart превзошел систему магазинов Sears, которая была круп­нейшей в розничной торговле и имела годовой оборот, превышающий 60 млрд. дол. Хотя Сэм умер несколько лет назад, его наследие и культурные ценности живут и по сей день. Так, на­пример, Уолтон подчеркивал необходимость активизировать творческий потенциал партнеров в интересах повышения эффективности торговли и его преемники продолжают эту традицию. Если какая-то политика оказывается неэффективной, компания от нее тут же отказывается. Ру­ководители постоянно поощряют своих подчиненных искать способы улучшить существую­щую систему. Тех сотрудников, кто реально участвует в этом процессе, поощряют; тех, кто не соответствует ожиданиям, стимулируют к повышению эффективности. Операциональная фило­софия и внутренняя среда, созданная в компании, столь привлекательны, что Wal-Mart посто­янно оказывается по рейтингу журнала Fortune в числе наиболее популярных и эффективно управляемых компаний Америки. Ценности, изначально заложенные Сэмом Уолтоном, и сей­час характеризуют деятельность компании на всех уровнях. Для того чтобы эти ценности и по­нятия стали достоянием всех сотрудников, Wal-Mart располагает системой связи, которой мо­жет позавидовать Пентагон. Она включает шестиканальную спутниковую связь и целую эскад­рилью частных самолетов. Все сотрудники должны разделять такие основные ценности, как добросовестный труд, эффективность и полное удовлетворение запросов покупателей.

Поддержание культуры посредством социализации

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и до­биться самоподдержания культуры. Эти практические меры можно описать как последователь­ность шагов в процессе социализации.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно дока­зательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда канди­дат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники под­вергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью за­ставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. В компании Procter & Gamble, например, новому сотруднику могут предложить раскрасить карту региона, где продается продукция компании. Это упражнение со­держит намек: «Может, ты и умен, однако твои знания о нашей компании — на уровне детского сада». Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт мо­жет заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависи­мость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности. Подобные подходы в течение многих лет активно используют в университетских братствах и армии (в том числе и в российской, но у нас это называют «дедовщиной»).

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник пе­реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для рабо­ты навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправлен­ного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые сотрудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной ле­стнице их производственная деятельность надлежащим образом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополнительные обязанности. Очень часто компании используют пошаговое планирование карьеры сотрудников, что препятствует проявлению различ­ных форм политического давления со стороны персонала для ускорения продвижения по службе. Как отмечает Паскаль, на этом этапе «нормальные взаимоотношения, стабильная власть и непре­рывный обоснованный послужной список являются обязательными требованиями для продвиже­ния».

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социа­лизации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствую­щем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успеха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями. Например, в компании Procter & Gamble первостепенное внима­ние уделяется трем основным факторам: увеличению объема производства, росту доходов и тем изменениям, которые повысят эффективность труда и будут способствовать росту удовлетворен­ности трудом. С этими основными факторами увязаны важнейшие производственные показатели, и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Работ­ников компании Motorola учат уважать основные ценности компании путем тщательного монито­ринга командной деятельности и продолжительных учебных программ. Обычно в компаниях, об­ладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперничества или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обычно это наказание в скрытой форме — переезд на новое, менее при­влекательное место работы. Так, руководителю отделения в Чикаго может быть предоставлена ря­довая штабная должность в штаб-квартире в Нью-Йорке. Это, естественно, нарушает поступа­тельное продвижение индивида и замедляет его служебный рост.

Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностя­ми помогает работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным ценностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Как отмечает Паскаль: «Отдать себя «на милость» компании обходится довольно дорого. Приходится много работать, даже в выходные, терпеть свое начальство, крити­ку, которая кажется несправедливой, нежелательные или неудобные назначения или ротацию». Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими ценностями, например, служение обществу - с улучшением качества продукции и/или услуг. Та­кие компании, как Honda Motors, делают это весьма эффективно. Honda командировала своих тех­нических специалистов-американцев в Японию вместе с семьями на два или три года, что, естест­венно, обошлось очень дорого и потребовало от японской компании определенных жертв. Однако обучение американских сотрудников ценностям компании Honda «из первых рук» окупилось сто­рицей.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распро­странении организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с моралью, которую и хочет закрепить компания. Например, в компании Procter & Gamble большой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, который был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть

важнее денег. В компании AT&T любят рассказывать о сотрудниках, поддерживавших телефон­ную связь ценой самопожертвования, и об операторах, которые помогали людям, попавшим в бе­ду. Мораль этах рассказов заключается в том, что эти жертвы и должны приноситься сотрудника­ми телефонной компании, поскольку их основной задачей является помощь клиентам.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания побуждает других ра­ботников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и постоянно действующей формой учебы персонала. Крупная финансовая компания Morgan Stanley ставит в пример своим сотрудни­кам тех, кто наделен энергией, напористостью и умением работать в команде. Procter & Gamble ищет людей, которые проявляют такие выдающиеся качества, как последовательность в достиже­нии цели, мотивационные навыки, энергия и способность выполнять задания, привлекая помощь других людей.

Изменение организационной культуры

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо, ей не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культу­рой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут прини­мать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании. С прагматической точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса. Procter &. Gamble и AMOCO являются примерами компаний, которые успешно прошли или проходят про­цесс изменения корпоративной культуры.

Изменение культуры в компании Procter & Gamble. В течение многих лет культура P&G поддерживала идею устойчивого роста компании и прибылей. В последние годы, однако, компания стала испытывать серьезное давление внешней конкурентной среды. Например, компа­ния Kimberly-Clark нанесла значительный ущерб P&G на рынке детских подгузников, где та тра­диционно господствовала. Одновременно компания Lever Brothers серьезно потеснила P&G на рынке моющих средств. Не лучше обстояли дела и в сфере разработки новой продукции. Резуль­таты продвижения на рынок картофельных чипсов Pringles принесли разочарование, финансовые убытки потерпело производство концентрата Coldsnap для изготовления мороженого в домашних условиях, крема для рук Wondra и женских гигиенических тампонов Rely. Все это, естественно, отразилось на итогах года: впервые за 30 лет снизились доходы компании до уплаты налогов. По­мимо этого, у компании возникли серьезные осложнения с профсоюзами. На заводе в Канзас-Сити рабочие проголосовали за вступление в профсоюз и руководству компании пришлось долгое вре­мя воевать с представителями рабочих, чтобы изменить сложившуюся практику выполнения работ и повысить эффективность производства.

Все эти события привели к тому, что компания P&G приняла решение изменить свою орга­низационную культуру. Ниже перечислены некоторые изменения.

1. На всех производствах P&G была внедрена концепция командной работы, при которой произ­водственные рабочие и рабочие, обслуживающие оборудование, так называемые «техники», обязаны освоить смежную профессию.

2. Предмет зависти «голубых воротничков» из фирм-конкурентов — система пожизненного най­ма в P&G уступила место увольнениям.

3. Корпоративный патернализм прошлого уступил место жесткой практике, когда и рабочих, и менеджмент предупреждают, что, если завод не выполнит план по производству, снижению издержек и качеству, он будет закрыт.

4. Решительный менеджмент компании оказывал жесткое сопротивление попыткам организован­ных рабочих диктовать, каким образом должны осуществляться операции в P&G.

В дополнение к перечисленному компания P&G сократила 5% своей рабочей силы на заво­дском уровне и около 4% — во всей компании. Это было достигнуто прежде всего за счет сокра­щения набора новых работников, раннего ухода сотрудников на пенсию, а в отдельных случаях и увольнения. Изменившиеся условия заставили P&G изменить свою культуру.

Изменение культуры компании АМОСО. В компании АМОСО работают свыше 50 тыс. работников в более чем 40 странах, и она является лидирующей нефтяной и химической многона­циональной корпорацией мира. Компания, имеющая столетний опыт достаточно успешной рабо­ты, должна создать определенные условия, чтобы изменить культуру Кратко эти условия можно суммировать следующим образом.

1. Ощущаемая потребность. Снижение цен на нефтяном рынке и результаты нескольких опро­сов среди работников, выявивших наличие серьезных проблем, не могли не привлечь всеобще­го внимания.

2. Преданность менеджмента избранному курсу. Преданность высшего менеджмента идее из­менений была достигнута и продемонстрирована после того, как высшее руководство компа- нии осознало, что изменения являются долгосрочным процессом, а не краткосрочной про- граммой, и когда оно поверило, что инициатива окажет воздействие на все уровни компаний.

3. Создание разделяемого умонастроения. Фасилитаторы приложили много усилий, чтобы все поняли, куда идет компания и что это означает для каждого работника.

4. Вовлеченность работников. Одной преданности менеджмента было бы недостаточно; все ра­ботники должны были принять участие в процессе изменений, чтобы они стали реальностью.

5. Фокусированное обучение. Хотя компания и ранее применяла много обучающих программ, те­перь все они должны были сконцентрироваться на инициативе изменений и соответственно вознаграждаться.

6. Подотчетность. Возникла необходимость не только в обучении и коммуникациях, но и в обеспечении работников конкретной информацией о том, что они должны делать по-другому, и в контроле за тем, что это действительно выполняется.

Все эти условия обеспечили реальный процесс изменений. В этом процессе были выделены стратегическое направление, оценка конкретных результатов для организации в целом и совер­шенствование работы с человеческими ресурсами. Хотя АМОСО в течение многих лет при стра­тегическом планировании традиционно обращала особое внимание на финансовые и операцион­ные цели, теперь набор целей был расширен и в их число вошли следующие области.

1. Миссия: чем мы занимаемся?

2. Видение перспективы: кем мы хотим стать?

3. Ценности: во что мы верим и как мы должны действовать?

4. Стратегические цели: чего мы достигнем в долгосрочной перспективе?

5. Стратегии: как мы к этому придем?

Общее стратегическое направление было определено путем опросов. Информация, полу­ченная в ходе опросов, сообщалась работникам и менеджерам, чтобы проверить, каких успехов они добились на этом стратегическом направлении. На третьей, заключительной, стадии пере­сматривался возросший объем работы для определения того, от какой ненужной работы можно отказаться. Результатом этой фазы стали большая гибкость и адаптивность к запросам потребите­лей.

АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структу­ре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Например, общий стратегический план был принят на уровне руководства, корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов, система вознаграждения в целом была увяза­на со стратегией компании. Структура компании была децентрализована.

Только время позволит ответить на вопрос, сколь успешны усилия АМОСО изменить свою культуру. Тем не менее, продолжая сталкиваться с серьезными изменениями в окружающей среде компания реально создала основные механизмы адаптации к ним. Ясно одно: если компании не будут меняться, как АМОСО, и не будут управлять этими изменениями, они просто не смогут вы жить в ожидающем нас беспокойном будущем.

РЕЗЮМЕ

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, кото­рые передаются всем поступившим на работу сотрудника как правильный способ восприятия про­исходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организаци­онной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, фило­софия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые — слабой культурой. Сила культу­ры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в ко­торой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, форми­рующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща ра­ботает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд ша­гов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретае­мый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению дея­тельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и наконец признание и продвижение работни­ков, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде. Про­цесс изменения культуры в компаниях Procter & Gamble и АМОСО показывает, каким образом это можно сделать.

1