Восходящие коммуникации

В той же мере, что и нисходящие, восходящие коммуникации становятся динамичным межличностным процессом. В традиционном понимании классическая организационная структура обеспечивает вертикальные информационные потоки, как нисходящие, так и восходящие. Тем не менее на практике, исключая контроль за обратной связью, нисходящие коммуникации полностью доминируют над восходящими. Нисходящий процесс носит в высшей степени директивный ха­рактер — приказы, инструкции, информация и распоряжения; восходящий процесс по самой своей природе практически полностью лишен этого директивного характера.

Традиционно во многих компаниях подход, основанный на бюрократических полномочиях, превалирует над партисипативным подходом, основанным на делегировании полномочий, вслед­ствие чего восходящие коммуникации зачастую подавляются, используются во вред делу или им вообще не уделяется никакого внимания со стороны менеджмента. Во многих случаях работники просто боятся высказывать руководству свое мнение, особенно если приходится сообщать плохие новости.

Методы повышения эффективности восходящих коммуникаций

Иерархическая организационная структура компании представляет собой практически единственную формальную основу, традиционно использовавшуюся для осуществления восходя­щих коммуникаций. Однако, как показывает практика, иерархия работает не слишком хорошо. Для восходящих коммуникаций необходимы другие методы и каналы. Ниже предлагается ряд способов, которые могут повысить эффективность восходящих коммуникаций.

1. Процедура обжалования. Предусмотренная в большинстве коллективных трудовых до­говоров процедура обжалования позволяет работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работ­ников от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время возрастает число компаний, которые создают специальные комитеты для рассмотрения жа­лоб. В эти комитеты входят три человека, находящиеся на одном уровне управления, а также два представителя руководства; решения комитетов обязательны для обеих сторон.

2. Политика открытых дверей. Имеется в виду, что дверь руководства в буквальном смысле постоянно открыта для сотрудников. Открытые двери — это как бы постоянно действую­щее приглашение войти и поделиться любыми соображениями. К сожалению, политика открытых дверей редко претворяется в жизнь. Руководитель может похлопать своего подчиненного по плечу и сказать: «Моя дверь для тебя всегда открыта», — но в большинстве случаев и начальник, и под­чиненный прекрасно знают, что на самом деле эта дверь закрыта. В данном случае необходимо перейти от слов к делу

3. Консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, уволь­няющимися из компании. Отдел кадров может значительно усовершенствовать процесс восхо­дящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, периодических опросов для выяснения мнения работников, а также неформальных интервью с сотрудниками, уходящими из организации. Данные формы коммуникаций могут предоставить поистине неоце­нимую информацию.

4. Партисипативные методы. Методы принятия решений, основанные на вовлечении ра­ботников, в значительной мере способствуют установлению эффективных коммуникаций. Со­трудники могут привлекаться к принятию решений неформально либо могут участвовать в фор­мально организованных программах, таких, как комитеты младших по должности, объединенные комитеты с участием представителей профсоюзов и менеджмента, сбор предложений от сотруд­ников и кружки качества. Эмпирические исследования свидетельствуют, что работники, активно участвующие в коммуникационных сетях, испытывают большее удовлетворение от своей работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем невовлеченные в процесс коммуникаций работники.

5. Представитель. Назначение специального представителя от менеджмента для осущест­вления восходящих коммуникаций является эффективным приемом, который, правда, не нашел пока широкого признания. Идея метода родилась в Скандинавии; она имела своей целью обеспе­чить некоторую отдушину для тех людей, с кем обошлись несправедливо или же кто чувствует

себя лишь незначительным винтиком в огромной бюрократической машине управления. Позднее этот метод приобрел популярность в американских государственных, военных учреждениях и университетах. По мере роста и диверсификации коммерческих организаций представитель может стать важным необходимым звеном, которое заполнит возникающий при этом вакуум в коммуни­кациях.

Возможно, наиболее эффективный и простой способ, благодаря которому руководство мо­жет улучшить восходящие коммуникации, — развитие навыков слушания и внедрение соответст­вующих систем коммуникаций.

Вот несколько практических рекомендаций, как осуществлять активное слушание:

1. поддержание внимания; 2) использование измененных формулировок; 3) демонстрация эмпатии; 4) использование зондирования, чтобы разговорить собеседника; 5) поощрение предло­жений; 6) синхронизация общения, т.е. определение того, когда следует вступить в разговор, а ко­гда надо дать высказаться собеседнику.

Виды информации для восходящих коммуникаций

В целом информация, предоставляемая работниками, может быть разделена на два основ­ных вида; 1) личная информация о мыслях, установках и деятельности; 2) информация, которая имеет технический характер и является обратной связью относительно производственной деятель­ности — жизненно важным фактором контроля в любой организации. Информация личного характера обычно формируется из того, что говорят работники своим руководителям. Ниже приведено несколько примеров подобной информации.

1. Какую работу они выполнили.

2. Какую работу выполнили их подчиненные.

3. Какую работу выполнили другие сотрудники, работающие вместе с ними.

4. Что они считают необходимым предпринять.

5. Какие у них проблемы.

6. Какие проблемы существуют у них в подразделении.

7. Что следует пересмотреть в практике и политике компании.

Все большее число инновационных организаций встраивает в свою политику и практику системы восходящих коммуникаций. В качестве примеров можно привести следующие компании.

Второй тип восходящей информации — обратная связь для обеспечения контроля. Приме­ром здесь может быть бухгалтерская отчетность, анализ которой необходим для выживания орга­низаций. Широко распространено мнение, что центры, где принимаются решения, используют об­ратную связь для оценки результатов деятельности организации и корректировки этой деятельно­сти, чтобы гарантировать достижение целей.