Навыки ведения переговоров

В последнее время в области производственных отношений ведение переговоров перемес­тилось на передний план в ряду важнейших навыков, необходимых менеджеру. В разных формах переговоры представляют собой общий механизм для разрешения разногласий и перераспределе­ния ресурсов. Переговоры определяют как процесс принятия решения взаимозависимыми сторо­нами, у которых существуют разные предпочтения. Переговоры могут иметь место не только при разрешении конфликта. Искусство ведения переговоров является навыком менеджера, способст­вующим как его личным достижениям, так и успеху организации в целом.

Традиционные подходы к ведению переговоров

Во время переговоров люди вообще и менеджеры в частности склонны следовать опреде­ленным предубеждениям и совершать некоторые специфичные ошибки, которые мешают им дей­ствовать рационально и получить в конкретной ситуации максимум возможного. Результаты ис­следования представляют следующие общие ошибки.

1. Участники переговоров склонны чрезмерно остро реагировать на то, как преподносится ин­формация на переговорах — на форму подачи информации.

2. Участники нерационально усиливают приверженность ранее принятому образу действий, хо­тя он не является единственным приемлемым вариантом.

3. Участники переговоров считают, как правило, что могут добиться своего только за счет дру­гой стороны, и поэтому упускают из виду возможности взаимовыгодного обмена между сторона­ми.

4. Суждения участников переговоров зачастую опираются на неадекватную информацию, на­пример на первоначальное предложение.

5. Участники переговоров склонны полагаться на информацию, которую легко получить.

6. Участники переговоров обычно не способны оценить информацию, если для этого нужно встать на точку зрения оппонента.

7. Участники переговоров склонны к избыточной уверенности в достижимости результатов, благоприятных для одного из участников.

Участники переговоров традиционно используют либо распределительный подход, либо подход позиционного торга. Распределительный подход подразумевает наличие «ограниченного пирога» и направлен на получение его возможно большей доли. Методы управления конфликтом,

такие, как компромисс, использование силы, приспособление или избежание, как правило, связа­ны с распределительной стратегией ведения переговоров.

Компромисс имеет место в том случае, когда обе стороны чем-то жертвуют в поисках об­щей позиции. Применение силы и приспособление требуют, чтобы одна сторона отказалась от своей позиции ради разрешения конфликта. Если стороны, участвующие в конфликте, стараются избежать его разрешения, то делают они это потому, что считают цену такого разрешения столь высокой, что его лучше и не пытаться достичь.

С распределительным подходом тесно связан широко используемый подход позиционного торга. Этот подход к переговорам состоит в том, что стороны последовательно занимают ряд по­зиций, а затем отказываются от них. Простейшую форму таких переговоров можно наблюдать, когда люди торгуются на рынке. Позиционный торг может играть полезную роль. Одна сторона тем самым даёт понять другой стороне, чего хочет; затем в неопределенной и напряженной ситуа­ции появляется какая-то точка опоры, а в конечном итоге могут появиться и условия для прием­лемого соглашения.

Как распределительный, так и позиционный торг используют простейшие стратегии, на­пример «несговорчивый человек» или «жесткая позиция», «легкий в общении человек» или «мяг­кая позиция» или даже «взаимные уступки». Жесткий участник переговоров, как правило, доми­нирует, и поэтому такая позиция интуитивно выглядит привлекательнее. Однако и исследователь­ские работы, и повседневная практика стали обнаруживать, что возможны более эффективные подходы к процессу переговоров, нежели эти традиционные стратегии.

Нарождающиеся навыки ведения переговоров

Существуют подходы к ведению переговоров, альтернативные традиционно принятым рас­пределительному и позиционному торгу, а также стратегиям «жесткой» и «мягкой» позиции.

Предлагается интегральный подход, который основывается на «расширении пирога» с ис­пользованием методик, направленных на достижение результата «выигрыш — выигрыш». Осно­ванный на стратегии сотрудничества (а не компромисса, применения силы, приспособления или избежания), интегральный подход требует от участника переговоров использования таких навы­ков, как а) умение устанавливать цели более высокого порядка; б) разделять людей и проблемы; в) концентрировать внимание на интересах, а не на позициях; г) изобретать взаимовыгодные вариан­ты решения и д) использовать объективные критерии.

Вдобавок к перечисленным выше основным навыкам эффективного ведения переговоров существует альтернатива позиционному торгу и стратегиям «мягкая» или «жесткая» позиция, ко­торая была разработана в рамках Гарвардского проекта по переговорному процессу. Эта альтерна­тива традиционному подходу к переговорам называется принципиальными переговорами, или пе­реговорами по существу. В основе данного альтернативного подхода лежат четыре базисных принципа. Коротко они сводятся к следующему.

1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не позициях.

3. Варианты. Прежде чем решать, что делать, выделите круг возможностей.

4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результаты основывались на какой-то объективной норме.

Навыки ведения принципиальных переговоров позволяют идти дальше стратегии «жесткая позиция» или «мягкая позиция» и изменить игру, чтобы вести переговоры по существу. Например, при мягком торге его участники являются друзьями, при жестком — противниками, а при прин­ципиальных переговорах их участники — это люди, совместно решающие проблемы; первый из этих подходов предполагает доверие к другой стороне, второй, напротив, — недоверие; при прин­ципиальных переговорах их участники действуют независимо от степени доверия; при мягком подходе участники делают предложения, при жестком подходе — воздействуют угрозами, а при принципиальных переговорах участники анализируют общие интересы. Такие навыки ведения принципиальных переговоров могут привести к разумному соглашению.

Этот метод позволяет постепенно достичь консенсуса относительно совместного решения, сделать это эффективно. А отделение людей от существа проблемы позволяет общаться с предста­

вителями противоположной стороны прямо и с эмпатией, просто как с людьми, что дает возмож­ность достичь дружественного соглашения.

Наряду с социальными, поведенческими навыками, навыками лидерства, командной рабо­ты и коммуникации, навыки ведения переговоров все шире признаются необходимым условием для эффективного управления людьми в современных организациях.

РЕЗЮМЕ

В анализе и изучении организационного поведения в наши дни все более и более важную роль играют движущие силы поведения при взаимодействии на личностном, межличностном, групповом и организационном уровнях, а также возникающие при этом конфликтные ситуации. Конфликт на внутриличностном уровне влечет за собой фрустрацию, конфликт целей, ролевой конфликт и неопределенность. Фрустрация возникает в случае, когда блокируется поведение, на­правленное на достижение цели. Конфликт целей проявляется в ситуациях «стремление — стрем­ление», «стремление — избежание», «избежание — избежание». Ролевой конфликт и неопределен­ность возникают при столкновении ожиданий, связанных с разными ролями, которые исполняет человек, что может принимать формы конфликта личности и роли, внутриролевого или межролевого конфликтов.

Межличностный конфликт сначала рассматривается с точки зрения его источников (инди­видуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и стресс, связанный с ок­ружающей обстановкой). Затем межличностный конфликт анализируется через ответные реакции: применение силы, приспособление, избежание, компромисс, сотрудничество и «окно Джохари» (открытое «Я», скрытое «Я», слепое «Я» и неизвестное «Я»), Стратегии разрешения межличност­ных конфликтов включают подход совместного разрешения проблем, стремление к увеличению открытости «Я» и некоторые простые рекомендации. Большинство стратегий управления не толь­ко межличностными, но также межгрупповыми и организационными конфликтами приводит к та­ким результатам, как «проигрыш - проигрыш», «проигрыш - выигрыш» либо, что желательнее всего, «выигрыш - выигрыш».

Межгрупповой конфликт много лет изучается социальной психологией. Широко известны реалистическая теория группового конфликта (РТТК) и теория набора ролей. Могут быть выделе­ны условия, предшествующие возникновению конфликта, или его первопричины (конкурентная борьба из-за ресурсов, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий и борьба за статус). Существует несколько стратегий управления межгрупповыми конфликтами (избежа­ние, диффузия, сдерживание, очная ставка).

Достаточно широкие перспективы для возникновения конфликтов в организации можно обнаружить как в классических (иерархические, функциональные, линейно-штабные, формальные неформальные), так и в современных (проектные и матричные) структурах. Традиционно управление конфликтами в организациях основывалось на упрощенных предположениях. Чтобы ликви­дировать конфликтные ситуации, использовались формальная власть и классическое реструктури­рование. Более современным можно считать подход, при котором признается жизненная важность конфликта, он не рассматривается как исключительно отрицательное явление для организации, осуществляются попытки эффективно управлять конфликтными ситуациями.

Заключительная часть главы посвящена навыкам ведения переговоров, которые все шире признаются очень важным условием эффективного менеджмента. Традиционно участники перего­воров полагались на распределительный и позиционный виды торга. Основанный на простейших стратегиях «мягкой» и «жесткой» позиции, традиционный подход вытесняется теперь более эф­фективными альтернативными навыками ведения переговоров. Эти новые навыки представляют интегральный подход, использующий стратегию сотрудничества и разрешения проблем, а также принципиальные переговоры или переговоры по существу - подход, который особое значение придает людям, интересам, вариантам и критериям. Эти навыки переговорного процесса идут дальше стратегий «мягкого» или «жесткого» подходов и изменяют игру, ведя к разумному согла­шению на основе принципа «выигрыш — выигрыш».