Комплексное управление качеством

Комплексное управление качеством, или просто TQM(TotalQualityManagement), - это широко пропагандируемый подход, который концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. На протяжении многих лет аббревиатураTQMимела разный смысл для разных людей, а сам подход подвергался как критике, так и широкому конструктивному обсуждению на страницах литературы по менеджменту и в реальной практике управле­ния.

Что такое TQM?

Одно из наиболее полных определений TQMгласит: это организационная стратегия, связанная с определенными методами и позволяющая поставлять потребителям качественные товары и/или услуги.TQMпредставляет собой принцип управления организацией, а не простое дополнение ко всему остальному. В то же время это определение указывает на то, что сущест­вуют методыTQM, которые применяются для того, чтобы предоставлять (это ключевое слово в реализацииTQM) качественные услуги потребителям.

«Комплексность» в понимании TQM. Понятие «комплексный» (total)в сокращенииTQMотличает этот подход от традиционных систем проверки и контроля качества или подхода к обеспечению гарантии качества.TQMпредставляет собой целостную организационную стра­тегию, которая формулируется на уровне высшего менеджмента и затем распространяется на всю организацию. В организации каждый, - от генерального менеджера до рабочего или со­трудника офиса с минимальной почасовой оплатой - оказывается вовлеченным в процессTQM.

Комплексность TQMохватывает не только внешнего конечного пользователя и потреби­теля товаров и услуг, но также и внутренних потребителей, внешних поставщиков и вспомога­тельный персонал. Именно этимTQMотличается от традиционной ориентации на обслужива­ние клиентов. В рамках системыTQMтолько «потребитель - король», то же относится и внутренним потребителям, таким, как коллеги или другие отделы фирмы. Каждый, кто предос­тавляет или передает что-либо внутри организации, является поставщиком, а каждый, кто по­лучает что-либо от другого в рамках организации, является внутренним потребителем. Это справедливо в отношении и внешних поставщиков, и вспомогательного (например, обслужи­вающего) персонала; они также являются жизненно важной составной частью системыTQM. Если поставщики и внешний вспомогательный персонал не обеспечивают качества, то и вся ор­ганизация не может гарантировать клиенту качественного обслуживания.

В сущности TQMстановится доминирующей культурой организации. Некоторые основ­ные ценности, разделяемые всеми членами организации, исповедующей комплексное управле­ние качеством, таковы.

1. Любой ценой добиваться удовлетворения клиента.

2. Считать внутренних потребителей столь же важными, как и внешних.

3. До конца рабочего дня откликаться на запрос или жалобу любого клиента.

4. Снимать телефонную трубку не позже второго сигнала.

5. Полагать, что клиент всегда прав.

6. Не только соответствовать ожиданиям клиентов, но и доставлять им удовольствие в процессе обслуживания.

7. Ставить командную работу и сотрудничество выше индивидуальных действий и поли­тических игр.

8. Вовлекать всех в борьбу за качество; не допускать исключения или отстраненности.

9. Откликаться на любое предложение работника относительно повышения качества в течение одной недели.

10. Никогда не довольствоваться достигнутым качеством; всегда бороться за его непре­рывное повышение.

Если вы хотите, чтобы система TQMбыла не «просто словами», приведенные выше ти­пичные ключевые ценности не могут быть плоскими, показушными призывами. Проблема со­стоит в том, что в культуру организации должны быть заложены реальные ценности, ориенти­рованные на качество, а не пустые призывы. Эти ценности должны приниматься работниками и управлять их поведением так, чтобы обеспечивалось качественное обслуживание клиентов.

Если говорить о внедрении TQMв России, то можно признать, что здесь ситуация, по крайней мере, не лучше, чем за рубежом. Несмотря на большое желание выйти со своими това­рами и услугами на внешний рынок, для чего необходимо внедрениеTQM, работы в этом на­правлении ведётся, пожалуй, даже меньше, чем в советские времена. На тех немногочисленных организациях, где системаTQMсчитается внедрённой, чаще всего просто правильно оформлены соответствующие документы и получены заключения лицензированных организаций. Тем

не менее «первой ласточкой» возобновления борьбы за качество отечественных товаров и услуг стало вручение соответствующей правительственной премии в 2001 году.

Что означает «качество» в системе TQM? Когда большинство людей думают о качест­ве(quality),в их воображении возникают образы бездефектных изделий, таких, как автомобили или электронные приборы. В рамкахTQMкачество действительно подразумевает бездефект­ные изделия, но оно означает и гораздо большее. На самом деле, если говорить об относитель­ной значимости, то системаTQMв большей степени заботится о качественных услугах, нежели о качественных продуктах. Для системыTQMцелью является удовлетворение потребностей в качестве всех клиентов.

Что означает «управление» в TQM.Буква «М» (management)в сокращенииTQMозна­чает, что это управленческий подход, а не простая система контроля или гарантии качества. Ру­ководить внедрением системыTQMили координировать соответствующие усилия может кто- либо из подразделения, занимающегося контролем за качеством, однако чтобы отойти от тра­диционной, узкой схемы контроля, лучше, если руководителем проекта по внедрениюTQMбу­дет кто-то из другого подразделения, кого уважают, кто владеет искусством общения и является «человеком дела». Этот менеджер в идеале должен не только глубоко понимать системуTQMи уметь обучать ей других, но быть страстным поборником этой системы и подчиняться непо­средственно генеральному менеджеру. Однако следует помнить, что в системуTQMвключают­ся все члены организации, а не только руководитель проекта. Другими словами, подходTQMв очень сильной степени ориентирован на людей и, следовательно, оказывает разнообразное влияние на изучение и использование организационного поведения.

Три популярные методики TQM, особенно важные для организационного поведения, — это реинжиниринг, метод сравнения и наделение работников полномочиями.

Реинжиниринг ,

Реинжиниринг (reengineering) можно определить как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнеса для достижения существенных улучшений в таких ключевых показателях результативности, как расходы, качество, уровень обслуживания и опе­ративность». Многие подходыTQMразработаны для повышения эффективности путем упро­щения текущих операций. Реинжиниринг, однако, состоит в полном пересмотре операций на основе анализа выполняемых работ и ответа на вопрос: «Как эту работу можно выполнить наи­более эффективно?»

Метод сравнения

Помимо популярных методик реинжиниринга, включающих TQM, распространение по­лучают и другие подходы. Метод сравнения (benchmarking) — это сопоставление принципов работы и предоставления услуг в данной компании с наиболее успешными примерами из прак­тики других организаций с целью определения изменений, которые могли бы привести к высо­кокачественным результатам. Метод сравнения включает использование ряда методик, связан­ных с человеческими ресурсами, таких, как целеполагание, в рамках которого выявляют и идентифицируют задачи, служащие основой для дальнейшей деятельности. В поисках путей совершенствования операций метод сравнения обращается как вовнутрь организации, так и к ее окружению.

Метод сравнения дает организации ряд преимуществ. Во-первых, этот метод помогает сравнить саму себя с наиболее успешными компаниями, чтобы выбрать стратегию совершенст­вования. Во-вторых, он позволяет учиться на чужом опыте. В-третьих, метод сравнения помо­гает осознать потребность в изменениях, показывая, как необходимо преобразовать процедуры, распределение работы и ресурсов.

Наделение работников полномочиями

Наделение работников полномочиями связано с исследованием и практическим измене­нием организационного поведения более непосредственно, нежели реинжиниринг или метод сравнения. Наделение полномочиями (empowerment) - это предоставление права на принятие решений, касающихся служебных обязанностей работника, без необходимости получать допол­нительное одобрение от кого-либо еще. Хотя этот процесс сходен с делегированием полномо­чий, у него есть две особенности, делающие его уникальным. Первая состоит в том, что персонал стимулируют к проявлению инициативы, к тому, чтобы «просто взять и сделать». Вторая заключается в том, что работникам не только делегируются полномочия, но и предоставляются соответствующие ресурсы, чтобы они могли принять решение и проследить за его реализацией. Например, если клиент звонит и сообщает, что заказанный сотовый телефонный аппарат, полу­ченный им сегодня, не работает, то сотрудник, наделенный полномочиями, может отправить клиенту новый аппарат экспресс-почтой с доставкой на следующее утро, оформив возврат пер­вого аппарата. Этот сотрудник должен иметь возможность оплатить соответствующие услуги, т.е. компания должна выделить ему некоторую сумму, которую он может использовать по сво­ему усмотрению, если считает, что это гарантирует качественное обслуживание клиентов.

Ниже описаны некоторые условия, при которых наделение полномочиями может стать частью корпоративной культуры и начать работать на пользу компании: участие, инновации, доступ к информации и ответственность.

Участие.Наделение работников полномочиями предполагает, что они хотят совершен­ствовать процессы повседневной работы и взаимоотношений. Исследование, проведенное ком­паниейBrookingsInternationalв середине 90-х годов, показало, что 93% американских рабочих действительно чувствуют ответственность за качество и уровень производительности своей ор­ганизации. Однако устранение бюрократических препон, которые препятствуют проявлению инициативы работниками, является серьезной проблемой для многих организаций. Кроме того, многие компании обнаружили, что специальные тренинги, связанные с наделением работников полномочиями, крайне полезны с точки зрения обучения последних более активному участию в принятии решений и их реализации.

Инновации.Наделение сотрудников полномочиями стимулирует инновации, поскольку работники имеют

Доступ к информации.Когда работники имеют доступ к информации, их стремление к сотрудничеству и использованию предоставленных полномочий возрастает. Самоуправляемым рабочим командам предоставляется любая информация, необходимая для выполнения задания и повышения производительности. В дополнение к этому, если работники хотят пройти обуче­ние даже в области, находящейся на периферии деятельности, им предоставляется такая воз­можность. В результате самоуправляемые команды осуществляют управление и контроль за операциями более эффективно, чем в рамках старых иерархических структур и правил, когда доступ к информации происходил по принципу «это все, что вам нужно знать».

Ответственность.Когда работники наделяются полномочиями принимать решения, ко­торые, по их мнению, будут наиболее благоприятными для организации, на них также возлага­ется ответственность за результаты. Однако эта ответственность не предусматривает наказание персонала и не связана с немедленным получением скороспелых результатов. Напротив, смысл здесь состоит в том, чтобы гарантировать направление максимальных усилий работников, н. деленных полномочиями, на наиболее эффективное достижение согласованных целей и их от­ветственное поведение по отношению друг к другу. Если эти формы поведения имеют место, менеджмент продолжает наделять работников полномочиями, чтобы каждый продвигался впе­ред со своей скоростью и своим путем.

Как привести систему наделения полномочиями в действие

Один из наиболее распространенных путей состоит в установлении связи между этой методикой и подходом, ориентированным на действие. Например, компания CumminsEngineобеспечивает пятидневную программу обучения, которая сочетает наделение работников пол­номочиями иkaizen(японский термин, означающий «непрерывное усовершенствование»), а также набор приемов, который здесь называют принципом «просто возьми и сделай». Этот принцип и указания по его осуществлению сводятся к следующему: а) отказывайтесь от тради­ционных, фиксированных идей относительно выполнения работы; б) думайте о том, как сделать дело, а не о том, почему его сделать нельзя; в) начинайте с переосмысления общепринятой практики; г) начинайте усовершенствование немедленно, даже если на данный момент его можно реализовать только на 50%; д) устраняйте ошибки немедленно.

Хотя программы реализации метода наделения работников полномочиями могут отли­чаться друг от друга, все они основаны на тщательном анализе преимуществ и недостатков процесса наделения полномочиями и степени готовности организации к восприятию этих идей.

На некоторых предприятиях, например, обнаружилось, что широкое применение метода наде­ления полномочиями приводит к исключительно позитивным результатом, в то время как на других выяснилось, что они работают наиболее эффективно при наделении работников гораздо меньшими полномочиями.

Чтобы учесть эти различия, организации должны прежде всего определить, на каком из четырех уровней наделения полномочиями они должны работать: 1) очень низкий уровень во­влечения работников в управление, характерный для традиционных производственных фирм; 2) умеренная вовлеченность, присущая организациям, использующим программы сбора рациона­лизаторских предложений и «кружки качества»; 3) довольно значительная вовлеченность ра­ботников, характерная для организаций, в которых рабочие места спроектированы таким обра­зом, что требуют от человека комплекса навыков; служащие в значительной степени автономны в выполнении своей работы; 4) высокая степень вовлеченности, наблюдаемая в организациях, где практически весь персонал обменивается информацией и работает сообща для разрешения проблем и выполнения заданий.

Ситуационный подход такого типа должен дополняться тщательным анализом преиму­ществ и недостатков, связанных с наделением работников полномочиями. К числу наиболее часто отмечаемых преимуществ относятся:

1. более оперативный отклик на запросы потребителя;

2. сокращение времени, необходимого для производства товара или оказания услуги;

3. рост удовлетворенности работников своим трудом;

4. установление эффективных взаимоотношений между работниками и клиентами;

5. выработка большего числа и лучших идей, относящихся к совершенствованию ре­альной системы поставки качественных товаров и услуг;

6. более высокая лояльность потребителей в отношении торговой марки компании.

Чаще всего указывают следующие недостатки наделения полномочиями: 1) большие

финансовые расходы на отбор персонала; 2) большие инвестиции в обучение персонала;3) бо­лее высокая стоимость труда; 4) медленное и нерегулярное предоставление услуг из-за того, что одним людям приходится ждать, пока работники уделяют внимание другим; 5) жалобы клиен­тов на то, что с одними компания обходится лучше, чем с другими; 6) неудовлетворительное использование полномочий, проявляющееся, например, в расходовании чересчур больших средств для удовлетворения потребителя. После оценки всех «за» и «против» наделения полно­мочиями организации должны определить характер использования этой методики в рамках сис­темы комплексного управления качеством.