Основные ошибки при задавании вопросов

Слишком открытые вопросы

Типичные примеры:

«Расскажите что-нибудь о себе»

«Как дела?»

«Что новенького»

Подобные вопросы требуют слишком подробного ответа и потому чаще всего остаются во­все без содержательного ответа.

Слишком сложные вопросы для начала беседы

Не следует начинать беседу с самых сложных, возможно, неприятных для собеседника во­просов. Лучше начать с того, что заведомо несложно обсудить сразу.

Пример: Англичане любой разговор начинают с обсуждения погоды.

Наводящие вопросы

Наиболее закрытая форма вопросов. Предлагают собеседнику просто согласиться с Вашей точкой зрения, являясь замаскированным давлением на него. Полезны при использовании сторо­нами судебного процесса. Во всех остальных случаях приносят вред.

Примеры:

Вы ведь не считаете, что поступили правильно?

Вы согласны, что этот метод наверняка даст лучшие результаты?

Не кажется ли вам, что Иванов - не лучшая кандидатура на эту позицию?

Заведомое несогласие

Если Ваш собеседник высказывает мнение, с которым вы не согласны и хотите изложить свою точку зрения, приводите свои доводы лишь после того, как расспросите собеседника, поче­му он думает так, а не иначе.

Непродуманная тема вопроса

Готовиться к любой беседе лучше заранее. В том числе, необходимо готовить вопросы, с которых (а не с утверждений!) лучше всего начинать беседу.

Тема 12. Организационная культура цели изучения материала

• Дать определение организационной культуры и ее основных характеристик.

• Выяснить, как формируется организационная культура.

• Описать, каким образом поддерживается организационная культура.

• Изложить основные способы изменения организационной культуры.

Настоящая глава посвящена организационной культуре. Понятие культуры является одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения, ему уделялось внимание уже на раннем этапе развития организационного поведения. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Хотя по этой теме накоплено еще очень мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на текучесть кадров в организации

и, возможно, на эффективность деятельности работников.

В настоящей главе прежде всего дается определение организационной культуры и ее ос­новных характеристик, после чего рассматриваются различные типы культуры. Остальная часть главы посвящена вопросам создания, поддержания и изменения организационной культуры.

Природа организационной культуры

Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, че­ловек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, рабо­тающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культу­рой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организа­ции. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

Определение и характеристики

Когда люди приходят в организацию, они приносят с собой ранее усвоенные ценности и убеждения. Однако зачастую этих ценностей и убеждений оказывается недостаточно, чтобы по­мочь индивиду преуспеть в данной организации. Человеку необходимо понять, каким образом ра­ботает данное предприятие. Хорошим примером является корпус морской пехоты США. Уже в учебно-тренировочном лагере инструкторы по строевой подготовке объясняют рекрутам, что зна­чит быть морским пехотинцем. Это обучение нацелено на то, чтобы психологически разгрузить новобранцев, а затем привить им новый образ мышления. Их учат думать и действовать как морских пехотинцев. Те люди, кто служил в морской пехоте или знает тех, кто там служил, могут подтвердить, что эта цель, как правило, достигается. В менее императивной форме это делает и любая другая организация.

Одно из общепринятых определений организационной культуры гласит, что это — совокуп­ность основных убеждений (сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных оп­ределенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции), которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться цен­ными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкива­ются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в ор­ганизации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культу­ры.

У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому у них понима­ние даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина или совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.

Другими словами, организационная культура представляет собой сложное явление. Не­смотря на ряд трудностей и разногласий по поводу концепции организационной культуры, боль­шинство определений, в том числе и приведенные выше, признают значимость разделяемых чле­нами организации норм и ценностей, которые руководят их поведением. Действительно, в ряде исследований были обнаружены факты, которые не только подтверждают, что культурные ценно­сти передаются новым членам организации, но и свидетельствуют, что сами новые члены стара­ются полнее изучить организационную культуру (organisational culture).

Организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже приведены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий.

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих орга­низациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается орга­низация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надле­жит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу со­трудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организа­цией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организацион­ной культуры и организационного климата. Однако некоторые характеристики имеют эмпириче­ское подтверждение, например, важная роль физической организации пространства.

Приведенный выше перечень из шести характеристик культуры не является исчерпываю­щим. Например, в одном из последних исследований изучались причины, почему компании вызы­вают наибольшую или наименьшую симпатию. Был проведен статистический анализ, при котором результаты опроса о субъективном мнении относительно репутации компании сравнивались с данными, полученными при изучении ее финансового состояния. Финансовыми показателями, наиболее коррелировавшими с мнением о «репутации» компании, оказались в порядке приоритет­ности следующие: дивиденды, ежегодно получаемые акционерами в течение последних десяти лет; прибыль, отнесенная к активам; общая прибыль и биржевая стоимость компании. Итоговое финансовое состояние компании является важной характеристикой американской корпоративной культуры. Очевидно, что наиболее популярные компании обладают сильной организационной культурой, а их финансовая деятельность является весьма существенной ее составляющей и опре­деляет отношение к этим компаниям со стороны окружающих.

Однородность культуры

Широко распространено ошибочное мнение, что корпоративная культура однородна. Од­нако во всяком случае в том значении, которое придает этому понятию антропология, имеет смысл рассматривать организации так, как будто они обладают однородной культурой. Все орга­низации имеют культуру постольку, поскольку они встроены в конкретные общественные культу­ры и являются их составной частью. С этой точки зрения организационная культура характеризу­ется общим восприятием, присущим всем членам организации. Каждый член организации должен разделять это восприятие. Однако не все это делают в одинаковой степени. Поэтому в типичной организации может существовать как доминирующая культура, так и несколько субкультур,

Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Например, большинство служащих авиакомпании Southwest Airlines разделяют такие ценности, как трудолюбие, лояльность по отношению к своей компании

и преданность идее качественного обслуживания пассажиров. В компании Hewlett-Packard боль­шинство служащих, по-видимому, разделяют заинтересованность в постоянном обновлении вы­пускаемой продукции, ее высоком качестве и отзывчивом отношении к запросам клиентов. В ма­газинах системы Wal-Mart работников очень часто называют партнерами, что уже само по себе характеризует существующую в компании культуру; работники компании разделяют заинтересо­ванность в высоком качестве обслуживания покупателей, добросовестном труде и преданы ком­пании. Эти ценности создают в компаниях доминирующую культуру, которая помогает сформи­ровать повседневное поведение служащих.

Субкультуры в организации также очень важны, хотя ими зачастую пренебрегают. Суб­культура представляет собой свод ценностей, которые разделяет меньшинство членов организа­ции, обычно незначительное. Субкультуры, как правило, являются следствием проблем или опы­та, через которые прошли члены какого-либо подразделения или отдела организации. Например, после раздела компании AT&T несколько лет тому назад подразделение по производству теле­фонных аппаратов, которое в этой огромной организации обладало своей собственной субкульту­рой, попало в весьма затруднительное положение. Его доля рынка телефонных аппаратов для на­селения постоянно сокращалась под натиском более изобретательных конкурентов. Убытки под­разделения исчислялись десятками миллионов долларов. Высшее руководство корпорации приня­ло решение: либо ситуация в подразделении в кратчайшие сроки коренным образом изменится, либо оно будет упразднено. Это, естественно, побудило подразделение к действию. Его менеджеры считали, что не может быть и речи о том, чтобы их компания, образованная сразу же после изобретения телефона Александром Грэмом Беллом более ста лет назад, перестала производить телефонные аппараты. Они резко сократили бюрократическое звено в подразделении, уменьшив число уровней управления с семи до четырех, вывели производство за пределы США, и менее чем через два года подразделение по производству оконечных устройств компании AT&T преврати­лось в самого грозного конкурента в отрасли.

Субкультуры могут ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если они в конфликте с доминирующей культурой и/или общими целями. Успешно функционирующие ком­пании, однако, считают, что такое происходит далеко не всегда. В большинстве случаев субкуль­туры возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повсе­дневными проблемами. Члены этой группы также могут разделять многие, если не все, ценности доминантной культуры. Как в случае с подразделением по производству оконечных устройств компании AT&T, субкультура стала моделью для изменения культуры всей компании, чего и до­бивалось ее высшее руководство.

Сильные и слабые культуры

Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие — «слабы! Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, поми­мо фактора лидерства, существуют еще по меньшей мере два важных фактора, определяющих си­лу организационной культуры: разделяемость и интенсивность. Разделяемость (sharedness) опре­деляет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Интенсив­ность (intensity) определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необ­ходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают про­цесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компа­нии и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, ко­гда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработ­ной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные цен­ности, это помогает другим работникам лучше их осознать.

Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работни­ков», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность ос­новным ценностям. Так, например, компания Hallmark Cards Inc. входит в список 100 наиболее привлекательных американских компаний. Hallmark поощряет своих сотрудников, предоставляя

им возможность участвовать в прибылях компании, а также в её собственности посредством специального плана участия работников. В настоящее время сотрудникам компании принадлежит о, на треть ее акций. Кроме того, компания всемерно укрепляет ценности, касающиеся семейной жизни работников, с помощью таких программ, как специальные отпуска для родителей, оказание помощи при усыновлении, отпуск по уходу за членами семьи или заболевшим ребенком, а также проведение семинаров для родителей в обеденный перерыв и по субботам.

Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов материальное поощрение все же играет очень значительную роль. Так, например, в компаниях Westinghouse и Red Lobster имеются специальные бюджеты для поощрения тех сотрудников, ко­торые работают в соответствии с культурными ценностями в организации и качественно обслужи­вают клиентов.

В приложении к главе приведена анкета, позволяющая оценить силу организационной культуры.

Типы культуры

Для описания организационной культуры было построено множество моделей. Наиболее полной и широко известной является модель, в которой каждый профиль характеризуется комби­нацией двух факторов: риском, который берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возни­кающей вследствие их решений.

В большинстве организаций эти профили сочетаются; ни одна полностью и безоговорочно не удовлетворяет требованиям каждого из них. Например, культурный профиль компании Apple можно определить как «много работы — много риска». Но поскольку компания такая большая и в ней много различных отделов, характеристика приложима к компании лишь в самом общем виде. Однако люди, работающие в отделе продаж, безусловно соответствуют ей. Однако эта культура отличается от субкультуры отдела по разработке программного обеспечения, которую, можно описать как «верь в свою компанию».