Примеры реакций на фрустрацию

Коррек­тирую­щие ре­акции	Психологический процесс	Примеры
Компен­ сация	Погружение в работу с еще большей энер­гией, чтобы компенсировать чувство ре­ального или воображаемого несоответст­вия требованиям	Очень рьяный, много и усердно работающий президент клуба-«25 лет», которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться по служебной лестнице в своей компании
Замеще­- ние	Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций	Мастер, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника
Фантазия	Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с од­ной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удов­летворение	Сотрудница, которая во время совещания меч­тает о том, что она исправит ошибки своего на­чальника и будет признана всеми как настоящий лидер в данной области
Негати­- визм	Активное или пассивное сопротивление, осуществляемое подсознательно	Менеджер, которому не удалось избежать на­значения в комитет, критикует каждое предло­жение, сделанное на его заседаниях
Проеци­- рование	Защита самого себя от осознания собст­венных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям	Неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим кол­легам и которому постоянно кажется, что дру­гие всеми силами стараются посадить его в лу­жу
Рациона­- лизация	Оправдание противоречивых и нежела­тельных форм поведения, мнений, утвер­ждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений	Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы «все так делают»
Регрессия	Возвращение на более низкий уровень зрелости при возникновении фрустрации	Менеджер, который потерпел неудачу на опре­деленной административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в тех­нические детали, что больше соответствует ра­боте его подчиненных
Смирение, апатия и скука	Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого ро­да эмоциональной или личной вовлечен­ности	Сотрудник, который не получает вознагражде­ний, которого не хвалят и не поощряют, не за­ботится более о том, насколько хорошо он вы­полняет свою работу
Бегство или уход	Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участ­вовал в конфликте, физически или психо­логически	Продавец, который, если у него сорвался круп­ный заказ, оставшуюся часть дня ничего не де­лает, старый рабочий, который постоянно полу­чает резкие отказы от своих начальников и кол­лег, замыкается и себе и игнорирует все друже­ские жесты в свой адрес

В некоторых случаях фрустрация может положительно повлиять как на выполнение работы отдельными людьми, так и на реализацию целей организации в целом. Примером может служить рабочий или менеджер, имеющий сильные потребности в высокой компетентности, достижениях и уверенный в том, что он способен выполнять работу очень хорошо. Если человек такого типа

испытывает фрустрацию на работе, это может привести к разным результатам: он будет либо реа­гировать традиционно, занимая защитную позицию, либо стараться улучшить свою работу.

Следует к тому же помнить, что защитные механизмы сами по себе не являются чем-то плохим для человека. Они играют важную роль в процессе психологического приспособления и могут наносить вред здоровью человека только в том случае, если доминируют над его лично­стью. Более того, те, кто в прошлом успешно справился с состоянием фрустрации, узнав, что можно преодолевать барьеры и находить иные цели, более терпимо относятся к фрустрации, чем те люди, которые никогда ее не испытывали или, наоборот, испытали ее в избытке. Однако в це­лом главная задача управления должна состоять в снижении числа барьеров (воображаемых, ре­альных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у ра­ботников. Эта цель может быть реализована посредством перепроектирования рабочего места, чтобы более полно учесть мотивацию работников и навыки лидерства, если они таковыми обла­дают, что способствует устранению барьеров, приводящих к фрустрации.

Конфликт целей

Другим распространенным источником конфликтов, происходящих внутри личности, явля­ется цель, обладающая как положительными, так и отрицательными характеристиками, либо кон­курирующие между собой две и более цели. Если при фрустрации единственный побудительный мотив блокируется еще до достижения цели, то при конфликте целей друг друга блокируют два или более мотива. Для простоты анализа конфликты целей обычно объединяют в три группы:

1. Конфликт «стремление - стремление»: человек мотивирован на достижение двух и более положительных целей, которые, однако, являются взаимоисключающими.РИСУНОК ПЕРЕРИСОВАТЬ.

2. Конфликт «стремление - избежание»: человек одновременно моти-вирован и на достижение, и на избежание некоей цели. Для этого человека данная конкретная цель заключает в себе как положительные, так и отрицательные

3. Конфликт «избежание- избежание»: человек мотивирован избежать две и более отрица­тельные цели, которые при этом являются еще и взаимо- исключающими.

Конфликт «стремление—стремление» Этот тип конфликта целей, скорее всего, в наименьшей степени влияет на организационное поведение. Хотя конфликт и возникает, поскольку необходимо выбрать одну из двух положительных целей, такая ситуация предпочтительнее той, когда человеку надо сделать выбор из двух отрицательных целей или когда цель имеет и положительные, и отрицательные характеристики. Например, если личные цели и цели организации выглядят вполне привлекательно для ее членов, последние, как правило, доста­точно быстро делают выбор и таким образом устраняют конфликт.

Конфликт «стремление—избежание». Этот тип конфликта целей более всего подходит для анализа организационного поведения. Обычно цели организации для ее членов имеют как по­ложительные, так и отрицательные аспекты. Соответственно, они могут вызывать множество внутриличностных конфликтов и приводить к тому, что человек будет очень сильно колебаться, когда стремление к цели будет сравнимо по силе со стремлением к ее избежанию.

На рис. 9.5 показаны возможные кривые стремления и избежания. Точка Х представляет собой точку

максимума конфликтной ситуации, когда организм может полностью блокироваться,

а человек - находиться в состоянии нерешительности. Чтобы организм преодолел точку Х, необ­ходим сдвиг по кривой, чтобы в ответной реакции стремление преобладало над избежанием. Углы наклона графиков, изображенных на рис. 9.5, приблизительно соответствуют тем, что были полу­чены в опытах с животными, когда их обучали доставать еду в конце некоего коридора, а затем подвергали электрическому удару во время еды. Как видно, притяжение или движение в сторону положительной цели тем сильнее, чем эта цель ближе, но оно не настолько сильное, как стремле­ние уйти от отрицательной цели. Наклон графика избежания отрицательной цели больше, чем на­клон графика стремления к достижению положительной цели.

Углы наклона графиков могут отличаться у разных людей и при разных целях. Однако в общем можно признать, что на расстоянии (во времени или пространстве) положительные аспекты конкретной цели организации сильнее и лучше видны, чем отрицательные. Вместе с тем, чем ближе человек подходит к цели, тем более явными становятся ее отрицательные черты, и в какой- то момент человек может начать колебаться или просто не сможет продвинуться дальше.

- Приведите пример из практики своего предприятия

Многие менеджеры испытывают сегодня очень смешанные чувства, или конфликт «стрем­ление — избежание». Во многих случаях этот конфликт может быть преодолен так же, как и когни­тивный диссонанс, либо человек может сместить графики стремления и избежания таким образом, чтобы доминировали либо положительные, либо отрицательные аспекты.

Конфликт «избежание — избежание». Аналогично конфликту «стремление — стремление» этот тип конфликта не оказывает значительного влияния на организационное поведение. Кон­фликт «избежание - избежание» обычно легко разрешить. Человек, столкнувшийся с двумя отри­цательными целями, может не выбрать ни одной из них и просто уйти от ситуации. Если это мож­но сделать, конфликт быстро разрешается. Однако в некоторых ситуациях человек не может уйти от принятия решения. Это справедливо для тех, кто находится в организациях, куда попадают не по своей воле, например для заключенных в тюрьме, пациентов в больнице, военнослужащих. Хо­тя и в меньшей степени, но все же у значительной части персонала в современных организациях также ограничены возможности ухода; в такой ситуации оказываются, например, рабочие, кото­рые ненавидят своего мастера, но слишком горды, чтобы стать безработными. Они не способны разрешить этот конфликт «избежание — избежание», поскольку в настоящий момент не хватает рабочих мест. Эти обстоятельства могут привести к высокому уровню неудовлетворенности рабо­чих, которые не видят для себя возможности выйти из данной ситуации.

Конфликт целей в перспективе. Все три типа конфликта целей могли бы в определенных условиях принести пользу организации. Конфликт «стремление — стремление» может доставить некоторое беспокойство человеку, но предоставляет выбор между хорошим и лучшим. Конфликт «стремление — избежание», возникающий по поводу организационных целей, может заставить более тщательно подходить к планированию и предвидеть конкретные положительные и отрица­тельные результаты. Даже конфликт «избежание — избежание» может стать для вовлеченного в него человека стимулом, чтобы разобраться в проблемах, приведших к конфликту, и постараться их разрешить. Тем не менее в конечном счете менеджмент должен предпринимать усилия для раз­решения конфликтов целей, за исключением конфликтов «стремление - стремление». В частности, главные усилия менеджеров должны быть направлены на достижение совместимости личных и организационных целей и устранение конфликта между ними.

Конфликт ролей и неопределенность

Будучи тесно связанной с представлением о нормах («обязательные элементы» поведения), роль (role) определяется как положение, которое связано с конкретными ожиданиями, вытекаю­щими из установленных норм. В современном обществе на протяжении всей жизни человек при­нимает на себя непрерывный ряд ролей. Наиболее типичная последовательность социальных ро­лей может выглядеть так: роли ребенка, сына или дочери, подростка, студента колледжа, приятеля или подруги, супругов, родителей, бабушки и дедушки. Каждая из этих ролей связана с признани­ем определенных ожиданий, которые и разыгрываются, как роль в пьесе.

Кроме исполнения ролей в только что упомянутой последовательности взрослые в совре­менном обществе одновременно играют также и множество других. Нет ничего удивительного в том, что мужчина, представитель среднего класса, одновременно исполняет роли мужа, отца, кор­мильца, сына (для пожилых родителей), рабочего или менеджера, студента (вечернего обучения). Женщины также исполняют многочисленные, часто конфликтующие роли. Хотя все роли, кото­рые уже есть у человека, определяют его поведение, но когда он приходит в организацию, как по­казали исследования организационного поведения, его роль, исполняемая в организации, оказыва­ется самой важной. Такие роли, как сборщик на конвейере, клерк, мастер или инспектор, прода­вец, инженер, системный аналитик, руководитель подразделения, вице-президент или председа­тель правления, зачастую несут в себе конфликтующие требования и ожидания.

Существует три типа конфликта ролей. Первый тип — конфликт между человеком и кон­кретной ролью. Это может быть конфликт личности и связанных с ролью ожиданий. Второй тип представляет собой внутриролевой (intrarole) конфликт, который возникает из-за противоречивых представлений о том, как следует играть ту или иную роль: должен ли новый мастер вести себя с рабочими автократично или демократично? И, наконец, межролевой (interrole) конфликт возника­ет, когда существуют различные требования двух и более ролей, которые человек должен играть одновременно.

- Приведите пример из практики своего предприятия

Вопрос не в том, существуют ли конфликт ролей и неопределенность - они существуют и представляются неизбежными. Главным, скорее, становится выяснение, каким образом конфлик­ты ролей могут быть разрешены и как ими можно управлять.