398

Глава 12

Сексуальные домогательства

Комиссия по соблюдению равноправия при трудоустройстве определяет сексуальное домогательство как «нежелательные ухаживания, заявки на сексуальную благосклонность и любые предложения сексуальной направленности, выраженные в вербальной или физической форме». Это считается противозаконным, если установлено, что подобное предложение мешает выполнению работником должностных обязанностей или создает на работе враждебную атмосферу. Хотя имеются случаи сексуальных домогательств со стороны женщин, подавляющее число таких дел связано с обвинением в домогательствах к женщинам со стороны муж- чин — начальников, работников, клиентов или поставщиков.

Работодатель несет ответственность за сексуальные домогательства, если ему было известно или должно было быть известно о таком случае и он не предотвратил его или не предпринял корректирующих действий. Эффективная политика в этой области должна включать следующее26:

(1)разработку комплексной политики в масштабах всей компании и доведение до сведения всех работников, что сексуальные домогательства на работе недопустимы;

(2)организацию для всех инспекторов и супервайзеров занятий по разъяснению законодательных правил и политики компании в этом аспекте;

(3)разработку системы подачи жалоб на сексуальные домогательства, где четко определено, как работник может сделать это, не опасаясь преследований, и каким образом подобные случаи будут разбираться и разрешаться;

(4)немедленные действия по поступлении жалобы на сексуальные домогательства;

(5)принятие безотлагательных и последовательных дисциплинарных мер, если только подобная жалоба признана обоснованной;

(6)доведение каждого такого случая до удовлетворительного и окончательного завершения.

Компенсирующие действия

Положение о компенсирующих действиях требует от работодателя утвердить программы, позволяющие исправить прошлую дискриминационную практику по отношению к определенным группам. Чтобы соответствовать этому требованию, работодатель обязан предпринять позитивные действия, направленные на поиск, наем и продвижение работников, принадлежащих к традиционно дискриминируемым группам. Такие программы обязательны для компаний, выполняющих подряды федеральных структур стоимостью свыше 50 тыс. долл.

Вот основные действия, которые следует предпринять работодателю в целях разработки и реализации эффективной программы компенсирующих действий27.

1.Изложить программу равных возможностей трудоустройства и компенсирующих действий в письменной форме.

2.Возложить на старшего менеджера ответственность за выполнение программы.

3.Довести программу до сведения всех работников.

4.Определить число работников — представителей меньшинств и женщин по подразделениям и должностям.

Отбор персонала

399

5.Разработать целевые показатели и сроки увеличения численности женщинработниц и работников — представителей этнических групп, если считается, что это необходимо.

6.Разработать конкретные планы действий по каждому целевому показателю.

7.Разработать программу аудита в целях мониторинга и оценки прогресса выполнения основной программы.

8.Разработать целевые программы, поддерживающие компенсационные действия.

Тест «на один зубок» 12.3

Испаноязычные работники

Цель изучения. Обсудить основные законы и правила, регламентирующие процесс трудоустройства.

За последние десять лет численность испаноязычного населения США (включая выходцев из Латинской Америки) возросла на 58% и составляет теперь 12,5% населения. Таким образом, из всех этни- ческих меньшинств испаноязычные американцы составляют самую численную рабочую силу. И хотя многие из них имеют хорошее образование, но даже те, кто малообразован, без особого труда находят работу, особенно в сфере общественного питания.

Однако им приходится решать проблему адаптации к рабочей среде, и языковой барьер, увы, — лишь часть этой проблемы. Буду- чи иммигрантами первого поколения, выходцы из стран Латинской Америки попадают в США с уже сформировавшейся системой культурных ценностей и социальных установок, что затрудняет коммуникации и общение в рабочей обстановке. Работодатели, недооценивающие эти культурные различия и не пытающиеся создать условия для их преодоления, рискуют получить проблемы недопонимания в процессе работы, низкую производительность труда и высокую текучесть кадров.

Главная сложность для испаноязычного персонала в процессе работы заключается в их слабом знании английского языка. Поэтому мудро поступают те компании, которые предлагают таким работникам курс элементарного английского (английский как второй язык) прямо без отрыва от работы. Другие вводят систему бонусов испаноязычным сотрудникам, которые обучаются по такому курсу в школах местной общины. В то же время языковой барьер лучше всего преодолевать с двух сторон — очень полезно обучить англоговорящих работников основам испанского языка. Общение со своими латиноамериканскими коллегами на их родном языке не только улучшает взаимопонимание в контексте работы, но и позволяет создать атмосферу доверия и морального комфорта. В качестве примера можно упомянуть сеть итальянских casual-ресторанов быстрого обслуживания Fazoli’s, насчитывающую 380 заведений. Здесь менеджерам предлагают пройти восьмидневную программу интенсивного изучения культурных традиций и обычаев Латинской Америки.

400

Глава 12

Следует любыми путями избегать непонимания в общении с работниками, слабо владеющими английским языком. Нужно позаботиться, чтобы перевод руководства для работников на испанский язык был сделан профессионально, с точной передачей смыслового значения английской версии руководства. Необходимо проследить, чтобы работники-латиноамериканцы четко представляли себе систему дополнительных выплат и поощрений. Это очень важно, поскольку недавние иммигранты практически незнакомы с практикой американских компаний в этой области. Например, как показывает опыт, многие латиноамериканцы недоверчиво относятся к правилу вычета из заработной платы подоходного налога и прочих удержаний, равно как они мало верят в депозитные планы. Зачастую они только тогда понимают смысл предоставляемых им льгот, когда приходится обращаться за неотложной медицинской помощью. А бывает, что слишком поздно узнают, что к предстоящему уходу на покой следовало бы подготовиться заранее и сделать какие-то финансовые распоряжения.

В целом же латиноамериканской культуре куда более свойствен дух иерархичности, чем американской. В традициях культуры Латинской Америки уважать авторитет власти начальника. Латиноамериканец в большинстве случаев не дерзнет оспорить мнение своего босса из боязни поставить его в неловкое положение. Такое почтительное отношение к начальству мешает проявлению креативности и инициативы. Поэтому многие американские супервайзеры делают ложный вывод о пассивности работников-латиноаме- риканцев и неспособности выдвинуть хорошую идею. Это очень прискорбное и вредное заблуждение. Супервайзерам не мешало бы задуматься о том, что латиноамериканских иммигрантов изначально ориентируют на то, чтобы подчиняться приказам начальства, а не задавать вопросы.

Еще один момент недопонимания с иммигрантами возникает, когда дело касается семьи. Латиноамериканцы — люди семейственные. Они не видят ничего зазорного в том, чтобы привести на место своей работы кого-то из родственников. Они будут искренне рады, если их супервайзер, по уши занятый делами, найдет момент поздороваться с ними и поприветствовать их близких. Руководителям следовало бы понимать это и постараться уделить время хотя бы небольшому общению с семейством своего работника — так они завоюют больше доверия с его стороны и сделают его более лояльным.

Еще один немаловажный момент — гордость, так свойственная латиноамериканцам. Многие недавно прибывшие иммигранты ни за что не захотят показать, что чего-то не понимают, — гордость ли или страх, что их станут критиковать или уволят, не позволят им признаться в этом. Американцы же, наоборот, стараются дать зеленую улицу профессиональной критике, ставя целью превратить ее в действенный инструмент повышения эффективности работы. Латиноамериканцам с их багажом жизненных установок трудно отделить работу от личных отношений. Критику они воспринимают как неодобрение лично их, особенно когда это происходит в присутствии их коллег по работе.

Отбор персонала

401

Искреннее стремление наладить взаимопонимание, перенять что-то ценное у своих латиноамериканских коллег сослужат только добрую службу в деле установления добрых и конструктивных взаимоотношений с рабочей силой будущего.

Источник: Hastings, Carol, «Going Beyond Translation», Restaurant Hospitality, March 2003, vol. 87, no. 3, p. 54.

Вопрос для обсуждения. Как вы считаете, что следует предпринять рестораторам, чтобы их латиноамериканский персонал лучше понимал свои трудовые права и суть предоставляемых им дополнительных льгот?

РЕКРУТИНГ ПЕРСОНАЛА Анализ работы

Анализ работы, т.е. периодически проводимый обзор содержания и специфики каждой должности, — критически важный фактор эффективности управления че- ловеческими ресурсами. Рисунок 12.1 наглядно иллюстрирует место и роль анализа работы в деятельности кадровой службы. И действительно, прежде чем нанимать людей на вакантные должности, менеджеры по человеческим ресурсам — HR-менеджеры должны хорошо представлять себе, кого следует искать, по каким параметрам отбирать претендентов. Перечень знаний, навыков и способностей, требуемых для выполнения конкретной работы, называется спецификацией работы, или квалификационными требованиями.

Стандарты

Оценка

выполнения работы

Анализ работы

результатов

(стандарты

деятельности

эффективности)

Спецификация

работы

Эффективный наем

(квалификационные

рабочей силы

требования)

Программы

Описание

профессиональной

служебных

ориентации и

обязанностей

профессионального

обучения

Справедливая,

Оценка работы

обоснованная

система оплаты

труда

Рис. 12.1 Взаимосвязь анализа содержания работы с кадровыми функциями