Введение |
21 |
Гриль-бары/Закусочные
В списке TOP—100 все три сети гриль-баров/закусочных. Им принадлежит 1000 точек со средним доходом, превышающим 2,2 млн долл. Эти сети привлекают клиентуру самообслуживанием, довольно разнообразным меню и уровнем цен экономкласса. В последние годы их доля в доходах TOP—100 неуклонно падает из-за усиливающейся конкуренции с повседневными ресторанами быстрого обслуживания, которые действуют в том же потребительском сегменте. Рыночная доля этих трех ведущих сетей следующая16:
Место |
Ñåòü |
Ежегодная |
|
рыночная доля, % |
|||
|
|
||
|
|
|
|
1 |
Golden Corral |
51 |
|
2 |
Ryan’s Family Steak House |
29 |
|
3 |
Ponderosa Steakhouse |
20 |
|
|
|
|
ПОЧЕМУ РЕСТОРАНЫ ТЕРПЯТ УБЫТКИ
По некоторым подсчетам, каждый из трех новых ресторанов в первый же год терпит крах. Как показало обследование акционерных компаний — владельцев ресторанных заведений, к событиям, которые непосредственно приводят к банкротству ресторанов, относятся17:
чистый убыток;
текучесть управленческих кадров;
неспособность выполнить обязательства по кредиту;
неспособность выплачивать роялти по франшизе;
получение кредита для покрытия временной потребности в средствах;
снижение продаж индивидуальных точек в пределах ресторанной сети;
пересмотр франчайзером условий предоставления франшизы.
В общем, имеется целый набор причин, обусловливающий высокий уровень провалов в этом бизнесе18. В упрощенном виде эффективность деятельности заведения общественного питания можно выразить уравнением
Прибыль = Объем продаж – Затраты.
Таким образом, чтобы заведение давало прибыль, нужно увеличивать объем продаж и сокращать затраты. При этом увеличение расходов за счет увеличения порций или предоставления дополнительных услуг делает ресторан более привлекательным для посетителей, что, в свою очередь, повышает объем продаж. Верно и обратное. Можно урезать затраты за счет сокращения обслуживающего персо-
22 |
Глава 1 |
нала и уменьшения порций, но это приведет к потере клиентов и, следовательно, к сокращению продаж. Проанализируем, какова же роль продаж и затрат в финансовой судьбе заведения.
Тест «на один зубок» 1.5
Американские рестораны в мировой ресторанной индустрии
Цель изучения. Оценить финансовое состояние американской ресторанной индустрии.
В последние годы мировая ресторанная индустрия вследствие глобальных экономических проблем замедлила развитие. На рынках западных стран отмечается устойчивое снижение интереса к быстрому питанию — фастфуду, так как теперь в моде идеи и концепции правильного здорового питания. И все же, несмотря на снижение популярности фастфуда, питание вне дома чрезвычайно импонирует американскому и европейскому потребителям. А потребители Азиатско-Тихоокеанского региона и Южной Америки постепенно входят во вкус идеи питаться вне дома и оставляют все больше денег в барах и ресторанах.
Â2003 г. мировой ресторанный бизнес оценивался примерно
â1,4 трлн долл. Ежегодный темп роста по сравнению с 2000 г. снизился с 4,9 до 3,8%, но затем стал вновь расти. Хотя популярность фастфуда на западном потребительском рынке и снижается, но ожидается, что именно этот сегмент станет локомотивом роста отрасли, поскольку интерес к фастфуду среди потребителей в развивающихся странах все возрастает.
Крупнейшая мировая сеть ресторанов фастфуда — McDonald’s Corporation — похоже, сохранит свои лидирующие позиции и в будущем. В то же время усиливающийся интерес американского потребителя к здоровому питанию поставил перед корпорацией серьезную структурную проблему. Поэтому все чаще поговаривают, что в будущем самыми крупными рынками McDonald’s станут зарубежные.
Американский рынок продолжает оставаться крупнейшим сектором ресторанной индустрии, и это неудивительно — на него приходится около 32% доли отрасли. Далее с небольшим отрывом следуют Европа — 30,3% и Азиатско-Тихоокеанский регион — 27,3%.
Источник: DataMonitor, «Restaurant Industry Profile: Global», May 2004, pp. 1—18.
Вопросы для обсуждения. Как вы думаете, какие факторы способствовали снижению популярности фастфуда на западных рынках и востребованности его на рынках развивающихся стран? Как должны отреагировать на эти тенденции владельцы сетей быстрого питания?
Введение |
23 |
Н а з а м е т к у
По результатам опроса 2005 г., потребители ресторанами ¹ 1 назвали следующие сети:
In-n-Out Burger — гамбургеры Sweet Tomatoes — кафетерий/закусочная
Chipotle — мексиканская кухня Chik-fil-A — блюда из цыплят P.F. Chang’s China Bistro — casu- al-ресторан
Starbuck’s — кофейня/закусочная Papa Murphy’s — пиццерия
Источник: Cholewinski, Peter. Restaurant & Institutions. August 2005. http // www.foodservice411.com/rimag/archives/2005/08c/chain-restaurants.asp?dt=1. Ноябрь 2005.
Финансовый аспект ресторанного бизнеса
Приведенные ниже счета прибылей и убытков четырех заведений позволяют представить статистическую картину финансового аспекта ресторанного бизнеса. Все показатели — статистические медианы, в основе которых реальные данные за 2004 г. Все относительные показатели, за исключением затрат на продукты и напитки, представляют собой процент от общих продаж, а затраты на продукты и напитки рассчитаны по соответствующим объемам продаж. Столбец А содержит данные по ресторанам с полноценной кухней, полным циклом обслуживания и средним чеком менее 15 долл. на одного посетителя; В — рестораны с полноценной кухней, полным циклом обслуживания и средним чеком 15—24,99 долл. на одного посетителя; С — рестораны с полноценной кухней, полным циклом обслуживания и средним чеком свыше 25 долл. на одного посетителя; D — рестораны с ограниченным циклом обслуживания, предлагающие как еду, так и напитки.
|
A |
B |
Ñ |
D |
|
|
|
|
|
Продажи |
|
|
|
|
Åäà |
82 |
78 |
71 |
85 |
Напитки |
18 |
22 |
29 |
15 |
Итого объем продаж |
100 |
100 |
100 |
100 |
Себестоимость продаж |
|
|
|
|
Блюда |
34 |
37 |
34 |
30 |
Напитки |
30 |
28 |
30 |
29 |
24 |
|
|
|
Глава 1 |
|
|
|
|
|
|
A |
B |
Ñ |
D |
|
|
|
|
|
Общая себестоимость продаж |
33 |
34 |
33 |
30 |
Валовая прибыль |
67 |
65 |
67 |
69 |
Эксплуатационные/текущие расходы |
|
|
|
|
Вознаграждение персонала (с учетом |
34 |
34 |
32 |
33 |
плана выплат сотрудникам) |
|
|
|
|
Прямые эксплуатационные расходы |
7 |
7 |
6 |
6 |
Музыка и увеселения |
0,3 |
0,4 |
1 |
0 |
Маркетинг |
2 |
2 |
2 |
2 |
Коммунальные услуги |
3 |
3 |
3 |
3 |
Аренда помещения |
5 |
5 |
7 |
8 |
Техническое обслуживание и ремонт |
1 |
2 |
1 |
1 |
Амортизация |
2 |
2 |
1 |
2 |
Прочие расходы/(доходы) |
0,2 |
0,2 |
0,4 |
2 |
Административные и общие расходы |
3 |
3 |
3 |
3 |
Общекорпоративные накладные рас- |
4 |
2 |
2 |
3 |
õîäû |
|
|
|
|
Итого эксплуатационные/текущие |
60 |
60 |
62 |
60 |
расходы* |
|
|
|
|
Выплата процентов |
1 |
1 |
0,3 |
1 |
Прочие расходы |
0,3 |
0,3 |
0,6 |
— |
Доход до уплаты налогов |
5,5 |
4 |
3 |
6 |
* Сумма не совпадает с итоговым показателем вследствие округления.
Источник: Restaurant Industry Operations Report, 2005 (Washington, Deloitte & Touche and the National Restaurant Association, 2005), pp. 29, 57, 85, 113.
Не удивительно ли, что себестоимость блюд для заведений всех четырех категорий примерно одинакова? Можно было бы ожидать, что в ресторанах с ограни- ченным циклом обслуживания она будет значительно ниже, чем в ресторанах с полным циклом. Однако в ассортименте первых обычно представлено значительно больше блюд из полуфабрикатов, а их себестоимость выше, чем у блюд, которые готовят из исходных продуктов в ресторанах с полноценной кухней. Зато рестораны с ограниченным циклом обслуживания компенсируют высокую себестоимость своих блюд более низкими затратами на персонал.
Студенты склонны считать более престижной работу в заведениях, где средний чек дороже. Однако обратите внимание на разницу в показателях дохода до уплаты налогов по всем четырем категориям заведений. Она свидетельствует, что высокая стоимость чека далеко не всегда транслируется в более высокий доход.