Высококачественное обслуживание |
175 |
Братья продолжают расширять свое дело. Открыты рестораны Fogo de Cãгo в Атланте, Чикаго и Хьюстоне, а также в Бразилии. Благодаря огромному успеху своих заведений Косер и Онгаратто поставили перед собой дерзкую цель каждый год открывать в Штатах по одному новому ресторану. Эта замечательная концепция дарует нам возможность испробовать вкус Бразилии прямо у себя дома.
Источник: Thorn, Bret, «Fogo de Cãão: Brazilian Churrascaria Records Beefy Sales with Style, Consistency, and Service», www.nrnhotconcepts.com/2003_winners/fogo.cfm, April 14, 2004.
Вопрос для обсуждения. Почему идея «непрерывного обслуживания» рассматривается ресторанным бизнесом как инновационная?
СОПРИКОСНОВЕНИЕ С СЕРВИСОМ
Во время пребывания посетителя в заведении общественного питания он постоянно взаимодействует (т.е. соприкасается) с персоналом. На самом деле это взаимодействие должно не только «случаться», но и иметь запланированный, организованный характер и по возможности контролироваться со стороны менеджера в целях обеспечения удовлетворенности клиентов.
«Вечные» истины сервиса
Как заметил Стэнли Холландер, изучая обширный пласт исторической литературы по теме сервиса, существует целый ряд глубоко укоренившихся представлений о том, каким должно быть обслуживание1. Моменты соприкосновения с сервисом и процессом совершения покупок при всей значимости для клиента провайдеру сервиса представляются не более чем одним из множества рутинных событий, происходящих за день. Перед любым работником ресторанной сферы в день проходят десятки клиентов. Тогда как для самого гостя это, возможно, целое событие (может, он единственный раз за неделю или месяц выбрался поесть вне дома). Официанту, метрдотелю или бармену трудно поддерживать в общении с клиентами энтузиазм того же уровня, что и у гостей, для которых поход в ресторан — не всегда рядовое событие. Отметим себе, что это первая из «вечных» истин о сервисе.
Перейдем ко второй. Многие из тех, кто занят в обслуживании, не питают добрых чувств к некоторым или вообще ко всем клиентам. Причин тому несколько. Кому-то из официантов кажется, что клиент недооценивает всей трудности их работы, всех тех усилий, которые они, как добросовестные работники, прикладывают, обеспечивая гостям достойный сервис. Другие считают чуть ли не унизительной самую идею «прислуживать» кому-то. По этой причине такие люди не любят свою работу. Часто бывает и так, что сами посетители ведут себя грубо и несдержанно, что безусловно оставляет у сотрудников ресторана очень неприятный осадок.
176 |
Глава 6 |
Третья. Многие гости претендуют на особое отношение к себе со стороны обслуживающего персонала. Возможно, они хотят показать всем, какие они важные, а может, считают, что, требуя особого отношения, повышают свой статус в собственных глазах. Это ставит персонал в трудное положение. Их может раздражать тот факт, что, платя столько же, сколько другие, эти привереды требуют, чтобы с ними носились как с писаной торбой, тогда как все остальные клиенты вполне довольны сервисом.
Четвертая истина. Не стоит забывать, что у каждого клиента свои собственные требования и пожелания к тому, как их обслуживают. Одних вполне устраивает ненавязчивый «незаметный» сервис, тогда как другие откровенно рассчитывают на предупредительность, постоянное внимание и чуть ли не угодливость. В такой ситуации официант должен тут же на месте решить, какой уровень предупредительности удовлетворит посетителя.
Маленькая Италия Maggiano
Что же касается другой стороны сервиса — клиента, то несомненно одно: возраст, пол, внешний вид и одежда работника ресторанного заведения самым непосредственным образом влияют на его мнение о том, будет ли обслуживание удовлетворительным или нет. Так, гость первоклассного ресторана может полагать, что в заведении такого уровня должного обслуживания можно ожидать только от официанта-мужчины, причем более солидного возраста. А молоденькая официантка, пусть и освоившая все тонкости профессии, в такой ситуации произведет крайне неблагоприятное первое впечатление на гостя.
Высококачественное обслуживание |
177 |
Наконец, последнее, что отметил Холландер: во множестве случаев опыт соприкосновения с сервисом оказывается успешным или, по крайней мере, терпимым по двум причинам. У клиентов заниженные ожидания относительно уровня обслуживания, а работники ресторанов со своей стороны заранее намечают стратегии, позволяющие успешно разруливать возможные проблемы, обусловленные вышерассмотренными факторами.
Проблемы сервиса
Интересно, а в чем же источник проблем, которые портят сервис и вызывают негодование клиентов? Исследования NRA показали, что в ресторанном бизнесе клиенты гораздо чаще жалуются на обслуживание, чем на качество пищи или обстановку и атмосферу заведения2. Отвечая на вопрос, что в сервисе ресторанов полного цикла вызывает больше всего нареканий, клиенты чаще всего указывают на медлительность в обслуживании и невнимательность персонала. Причем первую причину — медлительность обслуживания — называет каждый четвертый опрошенный клиент, а вторую — каждый шестой. Следует отметить, что общий уровень удовлетворенности посетителей ресторанов принципиально не меняется с начала 1990-х годов при том, что самих ресторанов становится все больше. Как показывают опросы, официанты отлично или хорошо демонстрируют дружелюбие и приветливость (это мнение 81% опрошенных); толково отвечают на вопросы, касающиеся блюд в ассортименте (80%); без ошибок подсчитывают общую сумму заказа (80%); своевременно приносят блюда (70%); вежливо и эффективно разбираются с жалобами (62%); дают хорошие рекомендации относительно выбора блюд (61%). Однако эти показатели нельзя с полным основанием назвать удовлетворительными.
Исследования взаимодействия клиентов с обслуживающим персоналом на авиалиниях, в отелях и ресторанах3 позволили выявить две проблемные области. Итак, проблемы во взаимодействии клиента и сотрудника обслуживающей организации возникают, как правило, когда ожидания клиента превышают возможности существующей системы обслуживания и когда действия компании — провайдера услуг или ее персонала не используют всего потенциала существующей системы обслуживания. Как было установлено, первая причина ответственна за три четверти всех проблем в сфере сервиса. Сложности в обслуживании возникают по следующим причинам:
клиент требует того, что данная отрасль, как правило, не предоставляет или не имеет возможности предоставить;
требование клиента противоречит политике или возможностям компании;
клиент плохо обращается (хамит) с обслуживающим персоналом;
клиент находится в подпитии;
своим поведением клиент нарушает общепринятые нормы поведения;
у клиента имеются специальные требования (обусловленные его физиче- скими проблемами).
Когда трудности обусловлены второй причиной, а именно несоответствием уровня сервиса компании возможностям существующей системы обслуживания,
178 |
Глава 6 |
проблемы возникают, если услуга или продукт недоступны, обслуживание было медленным, услуги или продукт оказались неприемлемыми.
Тест «на один зубок» 6.2
Салфетки
Цель изучения. Выявить особенности сервиса, которые делают опыт соприкосновения с ним уникальным и запоминающимся.
Кому могло прийти в голову, что цвет салфетки, обычной салфетки, которую кладут на колени в ресторане, может стать причиной жалоб гостя? А ведь так и оказалось. В ресторане элитной категории с повышенными требованиями дресс-кода, куда приходят в вечерних нарядах, белые ворсинки от хлопчатобумажных салфеток очень заметны на черном материале и вызывают раздражение у клиентов, одетых в черное.
В заведениях такого класса такой небольшой штрих, как черная салфетка вместо белой, воспринимается гостями как лишнее подтверждение, что здесь их окружают заботой, и потому ценится. Вывод: те, кто отвечает за обслуживание в зале или управляет любым заведением общественного питания, должны уделять внимание предпочтениям своих гостей во всем, даже в том, какого цвета должны быть салфетки. Поинтересоваться у гостя, какого цвета салфетку он предпочитает, — значит придать моменту соприкосновения с сервисом дополнительный штрих уникальности.
Каждый гость по-своему уникален, и каждый требует особого обхождения как в психологическом аспекте, так и в чисто физиологическом. Если относиться к каждому посетителю как к личности, а не к очередному представителю безликой массы клиентов, то у ресторана куда больше шансов произвести благоприятное впечатление и доставить удовольствие своим гостям.
Источник: Ruggless, Ron, «Operations See the Light, Offer Diners Black-Napkin Option», Nation’s Restaurant News, vol. 36, no. 39, p. 206, September 30, 2002.
Вопрос для обсуждения. Что бы вы могли предложить рестораторам, что позволит опыту соприкосновения с обслуживанием придать черты уникальности?
Оценка удовлетворенности посетителей
Существует несколько методов, при помощи которых ресторатор может оценить, насколько клиенты заведения удовлетворены уровнем предоставляемого им сервиса4. Самый распространенный метод сбора такой информации — карточки отзывов (или комментариев). Их раскладывают на столах, или официант приносит их вместе со счетом. Клиента просят оценить свои впечатления о разных аспектах посещения ресторана. Беда лишь в том, что заполнять такие карточки склонны лишь те клиенты, которым все безумно понравилось и они пребывают в вос-
Высококачественное обслуживание |
179 |
торге, а также те, кто совершенно недоволен и крайне разочарован едой и/или уровнем обслуживания. Иными словами, это не типичные клиенты и их отзывы слишком необъективны, чтобы на их основе строить планы об изменении какихто аспектов сервиса.
Аналогичные возражения можно выдвинуть против устных жалоб или похвал со стороны клиента. Многие люди, не слишком-то удовлетворенные уровнем обслуживания, вообще воздержатся от каких бы то ни было комментариев, но больше в это заведение не придут никогда. А руководство ресторана так и останется в неведении об имеющихся проблемах. Точно так же менеджер ресторана может никогда не услышать мнение тех клиентов, которые считают, что все «нормально». Возможно, еда и была нормальная, т.е. адекватная. Но какой же ресторатор захочет, чтобы его кушанья считали всего лишь «адекватными»? Получается, что в обеих ситуациях менеджер не слышит мнения клиента.
Косвенным показателем удовлетворенности клиентов можно считать процент повторных посещений клиентов. Если исходить из допущения, что человек никогда второй раз не пойдет в тот ресторан, где что-то его не удовлетворило, то этот показатель способен сигнализировать о потенциальных проблемах заведения.
Об удовлетворенности клиентов свидетельствует также рост объема продаж, тогда как его снижение может говорить об обратном. Следует тщательно отслеживать как динамику совокупных продаж, так и рост дисконтных продаж — после каждого изменения цен в ресторанном меню. Кроме того, ресторатору не мешало бы отслеживать долю рынка. Дело в том, что, если объем целевого рынка сокращается, а доля заведения на этом рынке возрастает, совокупный объем продаж может снижаться, хотя заведение более чем удовлетворяет свою клиентуру. Конечно, прослеживать динамику доли заведения на конкретном сегменте рынка куда труднее, чем объем продаж самого заведения.
Наконец, есть и такой действенный метод, как «мнимый» покупатель (о котором мы уже говорили). Оставаясь инкогнито для обслуживающего персонала, такой посетитель делает объективную оценку физического и сервисного аспектов трапезы. Должным образом подготовленные «мнимые» покупатели, как правило, имеющие определенный сценарий поведения и перечень показателей работы заведения, которые следует оценить, способны собрать ценную информацию о потенциальных проблемах заведения.
Вот пример работы такого «шпиона», который в своем отчете должен был по балльной системе оценить некоторые аспекты ресторана, которые само заведение оценивает в общей сложности в 350 баллов5:
Помещение ресторана/обстановка |
125 |
Обслуживание/работа персонала |
175 |
Качество еды и напитков |
50 |
«Мнимый» клиент оценивает заведение по каждому из названных критериев в баллах и процентах. Например, если, по его мнению, такой аспект, как помещение/обстановка, заслуживает 100 баллов, то это будет 80% оценки этого аспекта самим рестораном (100/125). Относительный вес каждой оценки корректируется затем в соответствии со степенью важности каждого конкретного фактора для определенной группы посетителей конкретного заведения.
Кроме того, в таком отчете указываются три аспекта, по которым ресторан выглядит лучше всего, и три — по которым ему следует немедленно принять меры.