372

Глава 11

го показателя напрашивается вывод, что ресторан упускает благоприятную возможность расширить бизнес.

АНАЛИЗ «ЗАТРАТЫ—ОБЪЕМ—ПРИБЫЛЬ»

Анализ «затраты—объем—прибыль», или анализ безубыточности, — это соотношение объема продаж, постоянных и переменных затрат и прибыли в графиче- ском выражении. График безубыточности позволяет руководству ресторана определить, какой объем продаж необходим для обеспечения прибыли, а также установить уровень затрат и прибыли/убытка при конкретных уровнях объема продаж.

График безубыточности

График безубыточности представлен на рис. 11.1. По оси абсцисс откладываются число реализованных заказов или число обслуженных клиентов в натуральных показателях, по оси ординат — объем продаж и затраты в стоимостном выражении.

Объем продаж/Затраты (долл.)

750 заказов

Рис. 11.1 График безубыточности

Источник: Адаптировано по материалам James Keiser, Controlling and Analyzing Costs in Foodservice Operations, 2nd ed. (New York: Macmillan Publishing Company, 1989), pp. 410—411.

Продажи Для определения точек, через которые будет проходить прямая объема продаж, надо умножить число поданных заказов на среднюю стоимость одного заказа, т.е. на среднюю сумму чека. Если у ресторана она равно 9 долл. и обслужено 700 клиентов, то объем продаж составит 6300 долл. Этим показателям соответствует точка A на графике.

Контроль затрат

373

Тест «на один зубок» 11.5

Определение точки безубыточности

Цель изучения. Научиться определять точку безубыточности бизнеса на основании данных о продажах и расходах.

На основании следующих данных определите дневную точку безубыточности для ресторана Bubbles.

1.Прогноз годового объема продаж — 178 500 долл.

2.Число рабочих дней ресторана в году — 255.

3.Планируемые годовые затраты:

Постоянные затраты		Реклама	900
Оплата труда	36 720	Пошлины и сборы	120
Налог на заработную	3 672	Налог на движимое иму-	280
плату		щество
Страхование	700	Расходы на клининг	480
Аренда помещения	8 400	Пожертвования	200
Бухгалтерская отчет-	500	Амортизация	1 800
ность
Оплата услуг банка	180	Прочее	1 000
Коммунальные услуги	6 000	Переменные затраты
Плата за телефон	1 200	Закупка продуктов пита-	71 400
Выплата процента	812	ния и бумажных изделий

Решение

1. Разделить переменные и постоянные затраты:

совокупные постоянные расходы: 62 964 долл.;совокупные переменные расходы: 71 400 долл.

2. Разделить совокупные переменные расходы на прогнозируемый объем продаж.

3. Вычесть совокупные переменные расходы в виде процента из 1: 1 – 0,40 = 0,60.

Разделить результат предыдущего шага на совокупные постоянные расходы:

62 964 : 0,60 = 104 940 äîëë.

Разделить результат на число рабочих дней в году: 104 940 : 255 = 411,52 долл.

Источник: Strausser, Michael J., «How to Figure Your Break-Even Point», Restaurants USA, vol. 14, no. 2, February 1994, pp. 15—17.

Затраты Для анализа безубыточности следует разделить затраты на две категории — постоянные и переменные. Постоянными будут те затраты, на размер которых не влияет объем продаж. Так, процент по кредиту придется платить независимо от того, придет ли в ресторан два человека или две сотни.

374

Глава 11

Следовательно, графическим изображением постоянных затрат на графике безубыточности будет прямая, параллельная оси абсцисс. Переменные затраты, по определению, меняются пропорционально объему продаж. Если объем продаж возрастает вдвое, переменные затраты ведут себя аналогично. Если помните, самые яркие примеры переменных затрат ресторана — себестоимость проданных блюд и напитков.

В составе многих затрат две составляющие, например в затратах на оплату труда. Чтобы заведение нормально функционировало, следует иметь укомплектованный штат, верно? При увеличении объема продаж на 30% ресторану, чтобы справиться с расширившимся бизнесом, потребуется дополнительное число работников. Однако затраты на оплату труда не обязательно возрастут на те же 30%. Предположим, штатные работники повысят производительность — за определенную надбавку, конечно.

Существует три метода разделения смешанных затрат на постоянную и переменную составляющие6:

(1)расчет по методу максимума—минимума;

(2)многоточечный график;

(3)регрессионный анализ.

Воспользуемся снова затратами на оплату труда, чтобы продемонстрировать методы разделения затрат. Нам следует определить объем продаж, т.е. количество поданных заказов (или обслуженных клиентов), и связанные с ними затраты на труд. В рамках первого метода сначала выделяем месяцы с самым большим и с самым малым объемами продаж. Например, июль и февраль. Затем из максимального объема продаж вычитаем минимальный. Размер переменных затрат на труд в расчете на один заказ определяется делением полученной разницы на разницу в затратах на труд в тех же месяцах:

	Объем продаж, долл. Затраты на оплату труда, долл.
Èþëü	40 000	12 500
Февраль	15 000	8 000
Разница	25 000	4 500

Итак, делим 4500 на 25 000, получаем 0,18. Это переменные затраты на труд на один доллар выручки. При уровне продаж 40 000 долл. переменные затраты на труд составят 40 000 : 0,18 = 7200 (долл.). Затем эту величину вычитаем из общих затрат на оплату труда в данном месяце, 12 500 – 7200 = 5300 (долл.).

Такой анализ можно проводить и графическим методом. Предположим, что среднедневные показатели ресторана при двух уровнях продаж следующие7:

Количество поданных заказов, шт.	300	900
Средняя сумма чека	9,00	9,00
Выручка, долл.	2700	8100
Постоянные затраты, долл. (получены путем деления	1000	1000
годового объема постоянных затрат на 365)
Административные и общие расходы, долл.	850	1320
Затраты на оплату труда, долл.	1750	2350
Себестоимость реализованных пищи и напитков, долл.	945	2835
Прибыль (убыток), долл.	(1845)	595

Контроль затрат

375

Как видно, при объеме продаж 300 заказов ресторан несет убытки в сумме 1845 долл., а при 900 заказах имеет прибыль в 595 долл. Вместо расчетов можно отложить эти показатели на графике (рис. 11.1) и увидеть, каков будет размер прибыли или убытков при разных уровнях продаж.

На графике постоянные затраты представлены в виде прямой, параллельной оси абсцисс. При объеме продаж 300 заказов в день все прочие виды затрат (себестоимость пищи, административные и общие, затраты на труд) в сумме 3545 долл. прибавляются к постоянным. Получаем координаты точки (300; 4545), на графике это точка B. При дневном объеме продаж 900 заказов переменные и смешанные затраты в сумме составят 7505 долл. — так получим координаты для точки, соответствующей 900 обслуженным клиентам в день. На графике это точка Ñ. Соединим точки Â è Ñ, получим отрезок ÂÑ. Там, где он пересекается с прямой, отражающей продажи, находится точка безубыточности — точка D. Координаты этой точки укажут объем продаж, при котором выручка и расходы на ее получение будут сравнимы. Подавая в день 750 заказов, т.е. обслуживая 750 клиентов, ресторан находится на нуле. Объем продаж равен произведению 750 (число поданных заказов) на величину среднего чека (9 долл.), что и дает 6750 долл. Если обслуживать больше посетителей, то ресторан получит прибыль, а если меньше — будет в убытке.

Графически также можно определить поведение прибыли в зависимости от изменения цен на блюда в меню. Предположим, руководство подумывает о 5%-ном повышении цен. Сначала составляется прогноз посещаемости при новом уровне цен, затем строится новый график. Понятно, что результат будет хорош лишь в той мере, в какой достоверным будет прогноз посещаемости.

Этот метод прост в использовании, потому что требует лишь двух наборов цифр. Однако следует иметь в виду, что они могут быть нерепрезентативны с точки зрения как объема продаж, так и затрат на оплату труда.

Этого недостатка лишен другой метод разделения затрат — построение многоточечного графика. На графике отмечаются все ежемесячные показатели за весь год. Горизонтальная ось представляет собой объем продаж, вертикальная — затраты на труд. В результате получится поточечный график, или график разброса: «некоторое количество точек, разбросанных вокруг линии, которая может быть проведена через их скопление»8. Результирующая линия — это та, что луч- ше всего передает «поведение» точек, т.е. соотношение между объемом продаж и затратами на оплату труда по месяцам. Точка, в которой линия пересечет вертикальную ось, и будет показателем постоянных затрат на труд.

Метод регрессионного анализа еще более усовершенствован по сравнению с предыдущим. На каждый месяц выбирают четыре показателя: объем продаж в виде числа поданных заказов; соответствующий месячный расход на оплату труда; произведение этих двух показателей по месяцам; объем продаж в виде квадрата числа поданных заказов:

Постоянные затраты на труд = ( Y )( X 2) ( X )( XY ) , n( X 2) ( X )2

ãäå Y — сумма затрат на труд за все 12 месяцев; ∑

X — сумма ежемесячных объемов продаж; ∑

XY — сумма произведений X íà Y за каждый месяц; n — число периодов, т.е. 12 месяцев.

Точка безубыточности Точку безубыточности можно рассчитать и арифметиче- скими методами. Предположим, клиент делает заказ, стоимость которого 9 долл. Когда он платит эту сумму, переменные расходы, связанные с ее «производст-

376

Глава 11

вом», немедленно окупаются. Остальное идет на покрытие постоянных затрат. Если при этом покрыты все постоянные расходы, это означает, что ресторан достиг точки безубыточности, т.е. по своей хозяйственной деятельности вышел в ноль. (Напомним, что переменные расходы «покрываются» после каждого акта продажи.) Тут мы подходим к понятию маржинальной прибыли, которая представляет собой разницу между отпускной ценой блюд и переменных затрат, связанных с ее производством.

После того как продажи обеспечили ресторану точку безубыточности, они начинают приносить прибыль. Например, если переменные затраты на заказ стоимостью 9 долл. составили для ресторана 5,50 долл., то каждый раз, продавая этот заказ, ресторан получает выручку 9 долл., 5,50 долл. из которой идут на покрытие переменных затрат, а остальное есть «вклад» (3,5 долл.) в покрытие постоянных затрат. Как только объем продаж достигает такой точки, когда «вклад» позволяет покрыть постоянные затраты, все последующие 3,5 долл. с продаж заказов ценой в 9 долл. идут ресторану в прибыль.

Объем продаж, соответствующий точке безубыточности, можно рассчитать путем деления постоянных затрат на маржинальную прибыль:

Точка безубыточности =	Постоянные затраты
	Маржинальная прибыль

Таким образом,

Точка безубыточности =	Постоянные затраты
	Норма маржинальной прибыли

где норма маржинальной прибыли — это отношение маржинальной прибыли к объему продаж.

Мы уже не раз говорили, что некоторые затраты являются полупеременными. Некоторые авторы рекомендуют при расчете точки безубыточности классифицировать затраты только как постоянные или переменные. Недостаток такого подхода можно увидеть, если обратиться к примеру, иллюстрирующему метод мак- симума—минимума.

Истинно переменными здесь будут только затраты на продукты, составляющие 35% выручки. Следовательно, маржинальная прибыль будет равна 65% выручки. Остальные затраты при подаче 300 и 900 заказов составят соответственно 3600 и 4670 долл., если отнести их к разряду постоянных затрат. Очевидно, что в обоих случаях расчеты точки безубыточности дадут разный результат.

В случае 300 поданных заказов

Точка безубыточности =	Постоянные затраты
	Норма маржинальной прибыли

èëè

36000,65 = 5539 долл., или 616 заказов.

Эти 5539 долл. и есть выручка, необходимая для обеспечения безубыточности. Число заказов (616) получено как частное от деления полученного показателя на среднюю стоимость одного заказа — 9 долл. (числа округлены).

Контроль затрат	377
Рассчитаем точку безубыточности для случая 900 поданных заказов:
Точка безубыточности =	Постоянные затраты
	Норма маржинальной прибыли

èëè

46700,65 = 7185 долл. , или 799 заказов.

Результаты сильно отличаются. Для более точного расчета следует попытаться выделить в каждой статье затрат постоянную и переменную составляющие. Для этого можно обратиться к данным за предшествующие периоды, построить графики изменения разных категорий затрат в зависимости от динамики объема продаж и путем экстраполяции получить значение постоянной составляющей каждой категории затрат.

Если вернуться к рис. 11.1 и продолжить отрезок ÂÑ до пересечения с вертикальной осью, т.е. до нулевого уровня выручки, то на вертикальной оси ей будет соответствовать значение 3050 долл. — это и есть истинная величина постоянных затрат, поскольку ресторан все равно будет их нести, даже вообще не получая выручки. Используя полученную величину постоянных затрат, снова попробуем рассчитать точку безубыточности по двум группам показателей — для 300 и 900 заказов:

Число проданных заказов, шт.	300	900
Средняя сумма чека, долл.	9	9
Выручка долл.	2700	8100
Постоянные затраты, долл.	3050	3050
Переменные затраты (административные и общие, затраты на оплату
труда), долл.	550	1620
Себестоимость пищи, долл.	945	2835
Совокупные переменные затраты, долл.	1495	4455
Маржинальная прибыль (выручка за минусом переменных затрат), долл.	1205	3645
Норма маржинальной прибыли (маржинальная прибыль, поделенная
на размер выручки), %	45	45
Точка безубыточности (постоянные затраты, поделенные на норму
маржинальной прибыли), долл.	6778	6778
Точка безубыточности в виде количества поданных заказов (точка
безубыточности в стоимостном выражении, разделенная на среднюю
сумму чека)	753	753

Как видим, теперь расчет получился точным и при обоих наборах показателей результат одинаков.

Можно рассчитать объем продаж, требуемый для получения прибыли желаемого размера:

Требуемый объем продаж = Постоянные затраты Желаемый размер прибыли Норма маржинальной прибыли

Какими бы полезными ни были расчеты точки безубыточности, они способны дать лишь самое грубое представление о размерах прибыли. Частично это обусловлено целым рядом допущений, касающихся распределения затрат. Так, в примере, отраженном на рис. 11.1, мы исходили из того, что отрезок ÑÂ можно экстраполировать назад, до пересечения с вертикальной осью. На самом деле такое распределение затрат годится только для небольшого диапазона объемов продаж. При экст-