Обучение и совершенствование персонала

449

рукторы, занимающиеся обучением в группах, делают непростительную ошибку, ограничивая занятия лекционным форматом. Непосредственная вовлеченность участников группы в процесс обучения, постоянный контакт инструктора с группой значительно повышают мотивацию и степень усвоения материала.

Имеется целый набор партисипативных методов группового тренинга, способствующих мотивации и эффективному усвоению материала. Метод мозгового штурма вовлекает обучаемых в процесс совместного интенсивного поиска новых идей или решений поставленной проблемы. Если группа невелика по численности, каждый участник старается выдвинуть как можно больше идей. Вначале не предполагается никакой критики идей. Просто составляют их список, а затем приступают к анализу выполнимости каждой.

Другой полезный метод группового обучения — кейсы, т.е. ситуации, взятые из реальной практики. Сначала обучаемым представляют подробное описание ситуации, желательно в письменном виде. Затем проводится обсуждение, в ходе которого участники группы выявляют проблему и коллективно ищут способ ее разрешения. В данном случае важнее не итоговое решение группы, а сам процесс его выработки, когда каждый представляет свои аргументы.

Еще один метод — ролевые игры. Инструктор задает ситуацию, разъясняет детали, распределяет роли и просит проиграть их. В сфере ресторанного бизнеса для ролевых игр часто выбирают ситуацию, когда клиент недоволен поданным блюдом и предъявляет претензии к ресторану.

Существует еще и метод моделирования ситуаций непосредственно на рабо- чем месте. Так, перед официальным открытием нового ресторана персонал привлекают к действу, схожему с костюмным прогоном в театре перед премьерой. Приглашают «гостей» — группу людей, с которыми заранее договорилась администрация, и они производят все те же действия, что и обычный гость, — заказывают еду и напитки, советуются с официантами, выдвигают особые требования и т.п. Затем анализируются действия персонала и всех служб и выносится окон- чательное решение о готовности заведения к открытию для публики.

Н а з а м е т к у

Девять из каждых десяти штатных сотрудников полносервисного ресторана начинали как почасовые работники.

Источник: National Restaurant Association, «Restaurant Industry Facts», http://www.restaurant.org/ind_glance.cfm#employment, November 7, 2005.

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ

Совершенствование персонала

Один из способов решить проблему текучести кадров — организовать программу профессионального развития, или планирования карьеры. Такого рода программы предполагают помощь работникам всех уровней в определении целей индивидуальной трудовой карьеры и предоставляют соответствующую поддержку в их

450

Глава 13

достижении. В той части, в какой увольнение работников из ресторана обусловлено отсутствием карьерных перспектив, программы профессионального развития позволяют решить проблему текучести.

Следует иметь в виду, что программа организации и планирования карьеры должна быть адресована не только менеджерам, но и всем работникам. А то слишком много менеджеров, почему-то считающих, что человек, который на кухне моет котлы и противни, всю жизнь мечтал заниматься только этим и больше ничего не хочет. С другой стороны, всегда найдутся те, кто хорошо выполняет порученную работу, вполне доволен ею и не хочет двигаться выше. Не следует умалять значение таких работников, их точка зрения имеет такое же право на существование, как и всякая другая. До тех пор пока они на своем месте приносят пользу заведению, их следует ценить, поощрять, выражать им благодарность и уважать. Ну а тем, кто хочет подняться выше или освоить другую профессию в рамках компании, программа профессионального развития предоставит такие возможности. Одновременно она должна использоваться как инструмент мотивации работников, обеспечивающий повышение результативности работы и снижение текучести.

Программа профессионального развития включает следующие элементы22:

выявление целей и потребностей бизнеса организации;

выявление личных целей и потребностей работников;

разработку плана действий, увязывающего потребности работника с потребностями организации;

организацию обратной связи с персоналом и наставления по реализации плана.

Повышение квалификации менеджеров

Организации важно также совершенствовать управленческие навыки руководящих кадров. Недавно проведенное исследование в сфере ресторанного бизнеса выявило острую необходимость развития и совершенствования лидерских качеств у управленческого персонала всех уровней23. По отзывам респондентов, большинство менеджеров среднего и высшего звена осваивают лидерские качества в ходе работы или на основе жизненного опыта. Лишь 14% опрошенных менеджеров среднего звена приобрели компетентность в области лидерства, необходимую им для дальнейшего карьерного роста, в ходе индивидуального тренинга со специалистами. По отзывам респондентов, выявлены следующие шесть компетенций, необходимых для эффективного лидерства:

стратегическое планирование;

межличностные коммуникации;

принятие решений;

построение команд;

финансовый менеджмент;

креативное мышление.

Эти ключевые компетенции респонденты дополнили еще несколькими, с разбивкой по важности для менеджеров разных иерархических уровней, в том числе24:

	Обучение и совершенствование персонала			451
			Корпоративные	Менеджеры
	Топ-менеджеры	Старшие менеджеры	менеджеры —	среднего звена —
			менеджеры среднего	линейные
			звена	менеджеры
	Принятие реше-	Принятие решений	Креативное мыш-	Финансовый ме-
	íèé		ление	неджмент
	Креативное мыш-	Финансовый ме-	Наставничество	Принятие реше-
	ление	неджмент		íèé
	Межличностные	Построение команд		Совершенствова-
	коммуникации		Публичные высту-	ние персонала и

	пления	проведение тре-
		нингов

Типовая программа совершенствования руководящих кадров ориентирована на следующие направления25:

совершенствование штатных управленческих кадров;

выдвижение в руководящие кадры работников низовых уровней;

разработка программ по совершенствованию управленцев.

Планирование преемственности руководящих должностей Многие компании используют план обеспечения преемственности на руководящих должностях для выявления потребностей в совершенствовании своих управленцев. Планирование преемственности руководящих должностей определяется как «формально организованный процесс, в рамках которого разрабатываются планы, призванные обеспечить наличие готовых управленческих кадров для заполнения возникающих управленческих вакансий организации»26.

В рамках подобных планов выявляют ключевые позиции в организации и определяют, с каких должностей в случае ухода штатного менеджера на них можно выдвинуть ему замену. Затем определяют краткосрочные и долгосрочные потребности организации в управленческом персонале, устанавливают количество требуемых менеджеров и время, когда они могут потребоваться. Далее определяют, кто из сотрудников обладает потенциалом для продвижения на руководящие посты, и оценивают потенциал каждого с точки зрения индивидуального «потолка» возможностей. С каждой кандидатурой работают индивидуально, тщательно оценивают перспективность работника и определяют, когда он может быть готов для продвижения. Для каждой ключевой должности намечают двух-трех потенциальных преемников на случай увольнения нынешнего сотрудника.

Для каждого перспективного работника составляют перечень необходимых качеств и компетенций, а также и примерные сроки, в течение которых следует развить или усовершенствовать эти качества. Перечень таких данных по каждому перспективному работнику, обновляемый не реже одного раза в полгода, и составляет основу для определения типа и объема тренингов, предназначенных для совершенствования штатных управленцев. Кроме того, этот документ служит топ-менеджменту для определения потребности в привлечении управленческих кадров со стороны.

452

Глава 13

Тест «на один зубок» 13.7

Прежде всего личность, а потом уже работник

Цель изучения. Определить элементы, присущие эффективной программе совершенствования персонала и управленческих кадров.

Сеть буфет-баров Buffets, Inc. взяла на вооружение такой стиль тренинга, который скорее напоминает наставничество. В основе этой модели — особая философия «Прежде всего личность, а потом уже работник», которую Buffets сделала своим кредо. Здесь рады новым сотрудникам и охотно принимают их, что называется, в «свой семейный круг». Это первый шаг воплощения в практику кредо «Прежде всего личность»; новичку помогают осознать, что в первую очередь видят в нем человека, не менее ценного для компании, чем действующие работники.

Тренинг, необходимый новичку, рассматривается здесь как наставничество, опека. Так, вместо того чтобы подвергать новых членов команды нудному ориентационному натаскиванию и с ходу стращать рассказами о высоких показателях, которых от них ожидают, Buffets создает все условия, чтобы люди могли обжиться в новой обстановке, почувствовать, что пришли в дружную семью, где им рады. Для каждого новичка выбирают наставником того, кто в первую очередь станет ему другом и наставником, а уж потом требовательным инструктором. Так здесь понимают и усиливают семейную концепцию.

Философия «Прежде всего личность, а потом уже работник» включает программу удержания опытных и успешных менеджеров. Когда в 1996 г. Country Buffet и Old Country Buffet объединились с HomeTown Buffet, сеть, которая стала называться Buffets, Inc., пережила самый высокий за всю свою историю уровень текучести персонала. Только среди менеджеров этот показатель взлетел до 36%. Текучесть кадров всегда плохо влияет на объемы продаж, зна- чительно увеличивает затраты на рекрутинг, найм, тренинг. Столкнувшись с подобным, компания начала интенсивно разрабатывать программы, которые помогли бы удержать ценных работников и менеджеров с особым упором на высший руководящий состав.

Плодом общих усилий стали восемь программ, которые позволили решить указанную проблему: The Founder’s Club, The «PRIDE Program»*, The International Promote Program, The «Managers Bill of Rights», The Senior General Manager Program, The Tenured Manager Program, «Standard Ovation» Recognition и People First Employee Opinion Survey. C момента, когда они заработали в 1997 г., наметилось общее улучшение ситуации с кадрами, началось планомерное развитие и совершенствование персонала.

* Аббревиатура по первым буквам слов Proprietor (хозяин), Retention (удержание), Incentive (стимул), Dedication (преданность), Earnings (заработок). — Прим. перев.

Обучение и совершенствование персонала

453

Так, текучесть среди менеджеров за четыре года действия программ снизилась с 38,0% до 24,4%. А текучесть среди почасовых работников со 174,3% сократилась до 150,7%.

Buffets Inc. и сегодня продолжает совершенствовать программу удержания новичков и свой фирменный «наставнический» подход к тренингу. Философия компании проста: «Покажи человеку светлую дорогу, научи, как подниматься выше, и награждай за каждый шаг этого восхождения».

Источник: Winning Workforce Ideas, Employer of Choice Awards, «People First, Employees Second», pp. 10—13.

Вопрос для обсуждения. Какими способами компания Buffets, Inc. создает у себя семейную атмосферу и как это помогает удерживать и простых работников, и менеджеров?

Одновременно с планом преемственности организация должна оценивать штатных менеджеров и разрабатывать для каждого индивидуальный план карьерного роста. Естественно, с его непосредственным участием. В интересах составления такого плана каждый менеджер ставит перед собой следующие вопросы27:

Каких целей в своей карьере я хочу добиться?

Какими возможностями профессионального роста я располагаю?

Какие навыки и знания мне требуется освоить?

Какие мне составить планы, чтобы достичь желаемой карьеры?

Каковы будут мои конкретные шаги и в какие сроки их следует предпринимать?

Методы совершенствования управленческих кадров Для совершенствования управленческих кадров применяют два метода — совершенствование в процессе работы и с отрывом от работы. Руководство организации должно считать для себя обязательным тщательное планирование совершенствования управленческих кадров, каким бы ни был избранный для этого метод. Недопустимо пускать это дело на самотек. Самый старый метод совершенствования управленцев — наставничество. Это повседневное постоянное инструктирование со стороны старшего по должности. Цель — повысить возможности подчиненного. Не всем руководителям эта задача удается одинаково хорошо. А между тем менеджеров следует обучать приемам эффективного совершенствования подчиненных. Полезный способ развития у подчиненного управленческих навыков — ротация кадров. Это означает, что работника в соответствии с заранее составленным планом пооче- редно ставят на разные должности в пределах его подразделения, что позволяет ему приобрести дополнительные знания и навыки. В крупных организациях для поощрения стремления к профессиональному совершенствованию менеджерам предлагают назначение во внутренние комиссии и комитеты или к названию должности прибавляют слово «помощник» (assistant).

454

Глава 13

Тест «на один зубок» 13.8

Путь наверх: Тэд Балестрери

«Я был чрезвычайно щедро одарен от рождения: во-первых, отец родил меня в Америке, а во-вторых, наградил своим характером и нравом. Думается мне, что эти богатства — предел мечтаний для каждого».

Это заявление Тэда Балестрери (Ted Balestreri) проливает свет на его жизненную философию. Ныне он занимает посты председателя правления и генерального управляющего четырех компаний, в том числе ресторанных операторов — The Sardine Factory, Foursome Development, Restaurants Central и Pacific Hospitality Inc. Тэд Балестрери — настоящий бруклинец. Его восхождение к нынешним высотам бизнеса начиналось с нищего детства на пыльных улицах Бруклина. Потом судьба занесла его на Западное побережье. Но в любой ситуации Тэд Балестрери, как кошка, «приземлялся на все четыре лапы». О нем даже говорят, что играй он в New-York Yankees, стал бы игроком класса никак не ниже, чем великие Джо Димаджио и Лу Гериг. Какой же ключик он подобрал к успеху? Не поверите, как все просто: шагая вверх по карьерной лестнице, он всегда тянет за собой других — не сталкивает вниз, как многие, чтобы расчистить себе путь, а приглашает с собой.

Начинал Балестрери с одного скромного ресторана, а позже расширил свой бизнес, приобретя в собственность почти всю коммерческую недвижимость в Монтерее (штат Калифорния), а также целый ряд действующих по франшизе ресторанов Wendy’s.

В ресторанный бизнес он пришел еще подростком. Бедность заставила его родителей покинуть Бруклин в поисках лучшей доли на Западе. Чтобы поддержать семью, Тэд должен был пойти работать. Причем искал он такую работу, где бы можно было вкалывать день и ночь. Таковую он нашел в ресторане, поступив сразу на три должности: с утра он драил котлы и сковороды, днем убирался в ресторанном зале, а к вечеру превращался в официанта.

Тэд не оставлял работу в ресторане и в годы учебы в школе и колледже. Именно там, изучая курс экономики, он свел знакомство с Бертом Кутино, который стал его лучшим другом и пожизненным компаньоном по бизнесу. По словам Берта, они с Тэдом были завсегдатаями «галерки» и не переставая болтали. К тому моменту оба уже приобрели солидный для своих лет опыт работы ресторанными менеджерами, и после недолгих мытарств на военной службе друзья решили арендовать заброшенное здание, чтобы открыть свой собственный ресторан.

Помог им зубной врач, к которому ходил Балестрери, доктор Каселли — именно он дал денег, которых хватило на аренду и переоборудование старой развалины. Стараниями Тэда и Берта эта развалина преобразилась, став первым рестораном Sardine Factory.