Обучение и совершенствование персонала

431

Существует опасность перегрузить новичка информацией, особенно в первый день. Это и так самое трудное для него время: оказаться в новой обстановке, познакомиться с множеством новых людей, в том числе и своих будущих начальников, соприкоснуться с клиентами — все это может коренным образом отличаться от его прошлого опыта. Поэтому новичку трудно усвоить сразу большой объем информации, хотя именно в первые дни работы контакты новичка и организации особенно интенсивны и закладывают основу будущих долгосрочных взаимоотношений новичка и работодателя.

Чтобы не перегружать новичка информацией, значительную ее часть ему предоставляют в письменной форме, в виде инструкции, справочника (настольной книги). Затем более или менее освоившийся новичок подписывает заявление о том, что ознакомлен с правилами работы заведения. Этим организация ограждает себя от риска судебных исков со стороны работников, которые могли бы обвинить работодателя, что он не предоставил им заранее какой-либо важной информации. Этот момент особенно важен для работников, чья обязанность — поддерживать и укреплять правила внутреннего распорядка.

Заключительная часть программы ориентации — оценка ее эффективности и послепрограммное сопровождение. Слишком часто делается ложный вывод, что новый сотрудник, пройдя ориентационную программу, усвоил все необходимые ему сведения. В сущности, цель таких программ — обеспечить усвоение работником информации, которую руководство считает важной. По этой причине в некоторых компаниях по прошествии нескольких недель принято экзаменовать новичков, чтобы определить, насколько они преуспели в ориентации.

ТРЕНИНГ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Важность тренинга

Некоторые в отрасли общественного питания считают тренинг персонала не инвестицией в прибыльное предприятие, а пустой тратой денег. Как только объем продаж падает, они первым делом урезают финансирование тренингов для работников, а то и вовсе прекращают их. Под это подводится обоснованная на первый взгляд база: при высоком уровне текучести кадров в отрасли нет смысла обу- чать людей, которые все равно уйдут, с этой точки зрения тренинг выставляется как обучение работников для «постороннего дяди».

Сторонники этой неправильной точки зрения упускают важное соображение о причинах ухода персонала. Может, работники так охотно увольняются как раз потому, что руководство не нашло времени, денег и сил, чтобы уделить им должного внимания? А между тем тщательно и любовно подготовленный и обученный персонал означает сокращение текучести, снижение нервозности на рабочих местах, затрат и сбоев в работе, прогулов и соответственно — рост эффективности работы и повышение уровня удовлетворенности клиентуры.

Если правильный тренинг способствует снижению текучести кадров, то затраты на него более чем оправданны. Вот данные о текучести кадров в ресторанах разных категорий:

	432						Глава 13
			Годовая текучесть кадров, %
	Категория ресторана
		Весь персонал		Штатный		Почасовые
				персонал		работники
		2002	2004	2002	2004	2002	2004
	Полносервисные рестораны
	со средней суммой чека менее
	15 äîëë.	96	64	50	33	100	67
	Полносервисные рестораны
	со средней суммой чека
	15—24,99 äîëë.	72	56	50	33	79	60
	Полносервисные рестораны
	со средней суммой чека 25 долл.
	è âûøå	73	45	25	40	80	47
	Рестораны с ограниченным циклом
	обслуживания	87	73	—	50	—	82

Источник: 2002 Restaurant Industry Report (Washington, DC: National Restaurant Industry and Deloitte & Touche, 2002), pp. 21, 45, 69, 93; 2004 Restaurant Industry Report (Washington, DC: National Restaurant Industry and Deloitte & Touche, 2005), pp. 22, 50, 78, 106.

Данные таблицы свидетельствуют, что у ресторанов с неполным циклом обслуживания проблема текучести кадров куда острее, чем у полносервисных. Нельзя не обратить внимание и на улучшение показателей текучести (в ряде слу- чаев весьма существенное) в 2004 г. по сравнению с 2002 г. NRA не указывает причин такого резкого снижения. Возможно, отрасль стала направлять значи- тельно больше ресурсов на обучение персонала, что усилило лояльность работников. А может, сложилась такая экономическая ситуация, в которой работники считают более целесообразным оставаться на нынешней позиции, чем переходить в другое место.

По данным NRA, потери ресторана в связи с уходом минимально оплачиваемого почасового работника и менеджера составляют соответственно 2494 и 24 000 долл.5 Если взять за основу эти показатели и исходить из предположения, что в штате ресторана 60 почасовых работников и два менеджера, то в контексте данных таблицы у полносервисного ресторана со средней суммой чека менее 15 долл. на человека дополнительные потери вследствие текучести кадров составят 173 640 долл.

Ответственность за тренинг

Обязанности по обучению персонала могут быть возложены непосредственно на супервайзеров — все зависит от масштаба заведения и структурных особенностей ресторанного оператора. Если ресторан — часть ресторанной сети или структурное подразделение более крупной организации, линейным менеджерам будут обеспечены поддержка и специализированное обучение со стороны персонала HR-подразделения.

Обучение и совершенствование персонала

433

Как правило, HR-подразделение оказывает помощь по следующим вопросам6:

разработка программ тренинга;

ведение программ обучения по таким общим вопросам, как методики надзора и наблюдения за персоналом и распределение управленческого времени;

координация отдельных элементов тренинга, в частности приглашение лекторов со стороны, проведение семинаров, администрирование программ планирования и кросс-тренинга;

исследование, мониторинг и оценка тренингов.

Даже при наличии профессиональной поддержки от HR-подразделения ответственность за обучение новых сотрудников отвечает менеджер подразделения. На уровне независимого структурного подразделения возглавляющий его менеджер не может рассчитывать на поддержку квалифицированного HR-персонала. Правда, сам управляющий рестораном может лично не проводить тренингов. Лучше всего это поручить сотруднику, который хорошо разбирается в стандартах выполнения работ и обладает педагогическим даром, позволяющим эффективно донести эту информацию до обучаемых. Как правило, инструктор по тренингу — менеджер подразделения.

Тест «на один зубок» 13.3

Инновационный метод тренинга

Цель изучения. Сравнить и выявить различия в методах тренинга персонала.

Сеть стейкхаус-ресторанов Ruth’s Chris Steak House внесла свой вклад в идиоматику английского языка, придав новое значение устоявшемуся выражению «сдать на руки хорошую карту». В 1999 г. к управленческой команде по приглашению основательницы сети Рут Фертел присоединился Билл Хайд и принес с собой многолетний опыт работы в отрасли. А также — новый взгляд на то, как совершенствовать и обучать персонал.

Предложенная Хайдом S-Mac learning System (уникальный метод обучения при помощи карточек с краткими тематическими выжимками) — разработка фирмы DSG Associates из г. Ирвин (штат Калифорния). Система S-Mac используется для обучения как поча- совых работников, так и руководящих кадров. Она призвана ознакомить с ключевыми навыками компании, ее историей и культурой, а также со стандартами обслуживания и обращением с новыми продуктами. Вся информация в сжатом виде размещается на отдельных карточках из легкого пластика, выкрашенных в разные цвета в соответствии с тематикой. По размеру карточки невелики, как раз такие, чтобы без труда уместить их в кармане рабочей одежды повара или официанта. Еще одно их достоинство: текст напе- чатан на двух языках, с одной стороны — на английском, с другой — на испанском, последнее очень помогает испаноязычным работникам не только освоиться на рабочем месте, но и подучить английский. Материалы S-Mac доступны и на аудиокассетах, также на двух языках.