352

Глава 11

Всячески подчеркивайте важность таких вещей, как предупредительность по отношению к клиентам, расторопность, стимулирование продаж, соблюдение техники безопасности, контроль затрат и прочие полезные установки. Для усиления эффекта вывешивайте ежемесячно список работников и безжалостно вычеркивайте из него фамилии тех, кто не справился с поставленной на данный месяц задачей (например, месяц без боя посуды и прочее подобное). А справившиеся могут, например, получать право на участие в лотерее с возможностью выиграть что-нибудь существенное.

Источник: Sullivan, Jim, «Let’s Get Fiscal: Look at the Other Side of Profitability», Nation’s Restaurant News, vol. 35, no. 31, July 30, 2001, p. 18.

Вопросы для обсуждения. Какой из перечисленных выше механизмов экономии затрат способен обеспечить самую значительную экономию? Какому механизму работники будут следовать наиболее охотно?

ДОКУМЕНТЫ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Без надлежащего понимания смысла показателей финансовой отчетности невозможно составлять налоговую декларацию, вести переговоры о банковских займах, а также определять финансовое здоровье бизнеса, что, собственно, и есть тема данной главы. Менеджмент ресторана ориентируется на пять типов относительных финансовых показателей. Так, коэффициенты ликвидности показывают, в какой степени бизнес способен отвечать по своим краткосрочным обязательствам по мере их возникновения. Позже мы увидим, что к их числу относятся такие, как коэффициент текущей ликвидности и тест на срочную ликвидность или же коэффициент быстрой (срочной) ликвидности. Способность бизнеса отвечать по долгосрочным обязательствам оценивается коэффициентами платежеспособности. Коэффициенты обоих типов рассчитываются на основе балансовых показателей.

Коэффициент деловой активности è коэффициент рентабельности (прибыльности, доходности) рассчитываются на основе данных баланса и отчета о доходах и расходах. Коэффициент деловой активности показывает, насколько эффективно руководство использует имеющиеся активы для получения прибыли. Коэффициент рентабельности, или уровень рентабельности (доходности, выражается в %), показывает, насколько доходным является бизнес. И наконец, последний тип относительных финансовых показателей — операционные коэффициенты, отражающие степень эффективности текущего управления бизнесом.

Главные документы финансовой отчетности — отчет о доходах и расходах è баланс. Первый показывает доходность бизнеса за определенный период. Из выручки заведения вычитают всевозможные текущие расходы, связанные с ведением бизнеса, и получают показатель чистой прибыли, если первая превышает сумму операционных расходов, или чистый убыток, если выручка не покрывает расходы на ее получение. Баланс отражает финансовое состояние или ценность бизнеса на определенный момент времени. Как правило, это конец года, т.е. 31 декабря.

Контроль затрат

353

Отчет о доходах и расходах

Типовой отчет о прибылях и убытках, показывающий источники получения рестораном денег и статьи их расходования, представлен в табл. 11.1. Следуя официально принятым стандартам финансовой отчетности заведений общественного питания, мы представили средние показатели доходов и расходов по четырем категориям заведений: рестораны полного цикла обслуживания (полносервисные рестораны) с суммой чека менее 15 долл.; сети полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети (или группы из нескольких ресторанов) со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл.; полносервисные рестораны со средней суммой чека 25 долл. и более на человека; рестораны с ограниченным циклом обслуживания, фастфуды.

Таблица 11.1 Отчет о доходах и расходах

	À, %	B, %	Ñ, %	D, %
Объем продаж
Продажи блюд	89,6	78,9	71,4	100
Продажи напитков	16,4	21,2	28,6	3,2
Совокупный объем продаж	100	100	100	100
Себестоимость реализованных блюд и напитков
Себестоимость реализованных блюд	32,6	36,4	34,4	31,3
Себестоимость реализованных напитков	30	28,4	30	30
Совокупная себестоимость блюд и напитков	32	34,1	33	30,8
Валовая прибыль	67,3	64,9	66,9	68,2
Операционные расходы
Заработная плата персонала (включая допол-	34	34	32,4	30,8
нительные выплаты)
Прямые операционные расходы	6,7	6,6	6,2	4,9
Музыкальная/развлекательная программа	0,3	0,5	0,5	0,2
Маркетинг	2	1,8	1,9	1,5
Коммунальные услуги	3,4	3,1	2,5	2,8
Расходы на оплату помещения	5,2	5,6	6,7	7
Текущий ремонт и техническое обслуживание	1,5	1,5	1,4	1,4
Амортизация	2	2,2	1,4	1,9
Прочие расходы	0,6	0,4	0,4	2,8
Общие и административные расходы	2,8	2,5	2,7	2
Корпоративные накладные расходы	4,8	2,7	1,5	4,4
Совокупные операционные расходы	60,8	60,6	61,8	58,6
Оплата процента	0,8	0,3	0,3	1
Прочие расходы	1	0,9	0,6	1,8
Доход до уплаты налогов	5,4	4	2,9	7,3

Источник: 2005 Restaurant Industry Operations Report (Washington, DC: Deloitte & Touche and the National Restaurant Association, 2005), pp. 25, 53, 85, 109.

Примечания: (1) Все показатели представляют собой средние значения показателей по всем ресторанам каждой категории на 2004 г. (2) Все показатели выражены в процентах от совокупного объема продаж, за исключением показателей себестоимости блюд и напитков, которые представляют собой процент от объема продаж блюд и напитков соответственно. (3) Буквами поме- чены: A — полносервисные рестораны со средней суммой чека менее 15 долл.; B — сети полносервисных ресторанов, управляемых компанией — владельцем сети со средней суммой чека от 15 до 24,99 долл.; C — полносервисные рестораны со средней суммой чека 25 долл. и больше на человека; D — рестораны с ограниченным циклом обслуживания, фастфуды.

354

Глава 11

В первом разделе таблицы приведен перечень статей доходов ресторана, а именно выручка и прочие доходы. В следующем разделе приводятся все статьи расходов, понесенных за отчетный период. Далее сумму расходов вычитают из общей выручки, чтобы определить прибыль (если таковая вообще имеется) до уплаты налогов.

Что касается формата отчета и отдельных статей доходов и операционных расходов, то их типовой перечень был разработан бухгалтерской фирмой Laventhol and Horwath, а затем принят NRA в качестве шаблона для категоризации статей расходов и доходов в контексте сводного отчета о доходах и расходах ресторанов разных типов. Это своего рода образец для ресторанных операторов, позволяющий им сопоставить доходы и расходы своего заведения со средними показателями по заведениям той же категории. Годовые показатели и коэффициенты для этого отраслевого отчета представляют как NRA, так и международная консалтинговая компания Deloitte & Touche. Анализируя отчет о доходах, уместно сравнивать расходы по разным статьям не только в абсолютном денежном выражении, но и в процентном, от выручки. Это облегчает процесс сопоставления, например, показывает, как соотносятся эффективность руководства за контролем над расходами на оплату труда и объем продаж.

Выручка Это деньги, притекающие в ресторан от продажи еды и напитков. Другие статьи доходов (например, от сдачи в аренду зала) будут рассмотрены ниже, в разделе прочих доходов. Очень важное значение имеет соотношение выруч- ки от продаж блюд к выручке от продаж напитков, поскольку себестоимость реализованных напитков меньше себестоимости реализованных блюд. Следовательно, рестораны, характеризующиеся высоким показателем соотношения продаж напитков к продажам блюд, как правило, имеют хороший итоговый показатель прибыли.

Себестоимость продаж Это затраты ресторана на реализованные блюда и напитки. Для определения себестоимости продаж пищи и/или напитков определяют стоимость запасов на начало и конец отчетного периода. Понятно, что запасы на конец периода 1 есть запасы на начало периода 2. Поскольку объем запасов меняется ежедневно, физический запас следует определять всегда в один и тот же день недели. Если ресторан намеренно практикует закупки не раньше дня, который следует за тем, в который оцениваются запасы на конец периода, показатель себестоимости блюд и напитков, рассчитанный на основе этих данных, будет неоправданно заниженным. Ааналогично при неоправданно высоком количестве запасов на конец периода себестоимость реализованных блюд и напитков будет непропорционально высокой. Следовательно, прибыль за период будет меньше реальной. По этим причинам оценку запасов обычно проводят один раз в месяц.

Себестоимость реализованной продукции рассчитывается следующим образом:

Запасы продуктов питания на начало периода (в денежном выражении) + Закупки продуктов питания в течение периода =

= Общая стоимость наличных продуктов питания – Запасы продуктов на конец периода =

= Стоимость продуктов питания, израсходованных за период.

Контроль затрат

355

Аналогичным образом рассчитывают себестоимость реализованных напитков. Расчеты по реализованной пище и напиткам следует проводить раздельно, поскольку процентные показатели себестоимости к выручке у них будут разными. Поэтому желательно по отдельности сравнивать себестоимость реализованных блюд с выручкой от реализации и себестоимость реализованных напитков с выручкой от их продаж и выражать полученные показатели в процентах.

Валовая прибыль Под валовой прибылью понимают выручку, из которой вы- чтены себестоимость реализованной пищи и себестоимость реализованных напитков.

Прочие доходы Как уже отмечалось, главный доход ресторан получает от продаж блюд и напитков. К разряду прочих доходов относятся все виды иной выруч- ки, например от сдачи в аренду части помещения, зала для проведения банкетов или торжеств.

Контролируемые расходы Речь идет о расходах, находящихся под контролем руководства, которое может влиять на их размер. К контролируемым расходам относятся:

заработная плата персонала — суммы, выплачиваемые по платежной ведомости за выполнение основной работы;

дополнительные выплаты персоналу — бесплатное питание, отчисления на социальное страхование, медицинская страховка, страхование пособий работникам по нетрудоспособности и прочее подобное;

прямые операционные расходы — затраты, необходимые для функционирования ресторана, например закупка униформы, услуги прачечной, закупка предметов праздничного оформления, цветов и пр.;

музыкальная/развлекательная программа — живая музыка или музыка в записи;

маркетинг — продвижение, стимулирование продаж, реклама и пр.;

оплата электроэнергии и коммунальных услуг — затраты на энергоносители, воду, вывоз мусора и пр.;

административные и общие — накладные расходы, не связанные напрямую с предоставлением сервиса, например оплата за телефоны, почтовые расходы, закупка расходуемых офисных материалов;

ремонт и обслуживание — затраты, связанные с ремонтом и текущим техническим обслуживанием помещений ресторана и технологического оборудования.

Совокупные контролируемые расходы Под контролем менеджера, как уже отме- чалось, находятся все перечисленные выше затраты, а также те, что связаны с приобретением продуктов питания и напитков. Они зависят от его действий. Затраты, о которых мы будем говорить далее, относятся к категории постоянных, и менеджер заведения, как правило, своими действиями не может их регулировать или менять по собственному усмотрению.

Доход до оплаты аренды ресторана и другой недвижимости Этот показатель полу- чают путем вычитания из совокупной выручки совокупных контролируемых расходов. Ресторанные компании, как правило, ориентируются на эту цифру при определении размера управленческих премий.