404 |
Глава 12 |
кроме того, основой для организации тренинга для новичков в целях обучения их приемам выполнения работы, которых требует руководство.
Описание служебных обязанностей Как уже отмечалось, в должностной инструкции указываются цели, пределы, основные обязанности и ответственность в рамках данной должности. Письменные должностные инструкции есть у 68—72% полносервисных ресторанов (точная цифра зависит от средней суммы чека)31. Должностная инструкция как минимум должна содержать следующие сведения32.
1.Название должности.
2.Должность непосредственного руководителя (супервайзера).
3.Резюме должности: текст на 20—30 слов, формулирующий цели работы.
4.Основные функции: что следует делать, процентная доля времени на каждую операцию; используемое оборудование и/или приспособления; тип используемых материалов.
5.Подотчетность: перед кем отчитывается работник; кто отчитывается перед ним.
6.Квалификационные стандарты: профессиональная и личная квалификация, требуемые для данной должности навыки, уровень образования и опыт работы; требования к физическому и умственному развитию; мера ответственности работника; личностные характеристики для успешного выполне-
ния работы.
Анализ содержания работы следует периодически обновлять. Рестораны нередко меняют тематику или содержание меню, забывая вносить изменения в должностные инструкции. С изменением «лица» ресторана должны меняться и должности, и тип работников, которые способны обеспечить ему успех в новой ипостаси.
Анализ содержания работ может даже привести к кадровой реструктуризации. Он вполне может показать, что работу, которую выполняет кто-то из работников, могут выполнять другие работники. Или окажется, что какая-либо должность вообще лишняя. Именно по этой причине работники, как правило, с большим недоверием относятся к процедуре анализа содержания работ, видя в этом угрозу своему месту, хотя цель анализа лежит в принципиально иной плоскости. Тому, кто проводит анализ работ, следует понимать потенциальные опасения работников, что может повлиять на ту степень честности, с какой они будут отвечать на вопросы по поводу своих обязанностей.
ПРОЦЕСС НАЙМА РАБОТНИКОВ
В ролике, рекламирующем масляные фильтры, автомеханик приходит к выводу, что из-за вовремя не смененного фильтра придется заменять весь двигатель автомобиля. В это время на экране появляется бегущая строка: «Можешь заплатить мне сейчас или можешь заплатить потом». Мораль такова: можно потратить немного времени и сил здесь и сейчас и сэкономить много времени и сил в будущем. То же самое справедливо и в отношении найма персонала. Менеджеры, поскупившиеся потратить время или силы при отборе персонала, рискуют заполу- чить себе множество проблем в будущем: таких малоприятных, как прогулы, высокая текучесть кадров, мелкие кражи, низкая производительность. Ресторанные операторы, правда, пользуются достаточно эффективными методами привлечения
Отбор персонала |
405 |
персонала, в числе которых найм по рекомендациям собственных работников, переманивание из других ресторанов и газетные объявления33. Тем не менее им следует предпринимать и дополнительные шаги в процессе найма. Конечно, каждый такой шаг требует дополнительных затрат времени и денег, зато позволяет получить больше информации о претенденте на место. В сущности, каждый работодатель должен решить для себя уравнение затраты—прибыль, на основе которого он выстроит процесс рекрутинга персонала. Обернутся ли дополнительные затраты на рекрутинг выигрышем в виде эффективных работников, которые обеспечат экономию затрат или повысят объем продаж? Иными словами, окупятся ли затраты по рекрутингу? Если ресторатор может утвердительно ответить на этот вопрос, пусть смело тратит время и деньги на сбор дополнительной информации о потенциальном работнике. Если ответ отрицательный, нечего останавливаться на этом.
Теперь перечислим набор шагов в процессе рекрутинга. Сразу предупредим, что многим рестораторам этот перечень покажется слишком затратным — и по деньгам, и по времени. А другие, может, с готовностью потратят и то и другое, убежденные, что небольшие траты здесь и сейчас обеспечат более высокую доходность в будущем. Приведем перечень этих дополнительных шагов в процессе найма персонала и процент полносервисных ресторанных операторов, которые, по их заявлениям, выполняют их34.
(1)Предварительное собеседование.
(2)Заполнение заявочной формы (и анкеты): 94—97%.
(3)Тесты на профессиональную пригодность:
тест на личные качества — 23—28%;
проверка квалификации — 15—43%;
ситуационные тесты (моделирование конкретных ситуаций для проверки действий кандидата) — 18—21%;
центр оценки (многоплановый подход к оценке качеств кандидата) — 4—8%.
(4)Собеседование в подразделении человеческих ресурсов:
структурированное интервью — 91—96%.
(5)Проверка личных данных кандидата:
проверка прошлого — 53—67%;
изучение отзывов с предыдущих мест работы — 85—94%;
(6)Медицинское освидетельствование:
проверка на употребление наркотиков — 8—20%.
(7)Предварительный отбор в HR-подразделении.
(8)Интервью с супервайзером.
(9)Предварительное ознакомление с реалиями будущего места работы.
(10) Решение о найме.
(Примечание. Диапазон показателей процента отражает данные по ресторанам с разной средней суммой чека.)
Предварительное собеседование
Часто бывает так, что потенциальный кандидат звонит или заходит в ресторан узнать, есть ли какие-нибудь вакансии. Разговор с ним и будет предварительным собеседованием, цель которого — получить самое общее представление о челове-
406 |
Глава 12 |
ке, узнать, какого рода работой он интересуется, сообщить ему об имеющихся вакансиях, сделать предварительный вывод о том, насколько он может подойти на одну из них.
Конечно, первое представление о человеке значит много, но полностью полагаться на него не следует. С другой стороны, лучше ошибиться и включить в число претендентов случайного человека, чем сразу отказать тому, кто мог бы оказаться прекрасным работником. В пользу этого мнения говорит тот факт, что человек сам проявил заинтересованность — по крайней мере, это свидетельствует о его инициативности.
Заполнение заявочной формы
Изучение заполненной заявочной формы позволяет сделать несколько важных выводов о человеке и определить, стоит ли и дальше рассматривать эту кандидатуру. Здесь следует обратить внимание на ряд ключевых моментов.
Сколько мест работы сменил кандидат? Не было ли их слишком много? Если да, то, возможно, перед вами летун, который либо не в состоянии определить, что ему надо, и потому бегает с места на место, либо слишком плох как работник, чтобы долго удержаться на одном месте.
Отсутствие продвижения на прежнем месте работы. Если человек «засиделся» в одной должности, не получая ни продвижения, ни прибавки к заработку, он, возможно, уже перестал стремиться вперед или утратил способность действовать на более высоком уровне.
Особое внимание нужно обратить на перерывы в занятости, узнать, с чем это связано. Причины могут быть самыми благовидными, например, че- ловек прервал работу, чтобы продолжить обучение, а могут и сомнительного свойства, предположим, он отсидел тюремный срок.
Определить, не вызывают ли сомнения причины, по которым кандидат покидал предыдущие места работы.
Нет ли непоследовательности в трудовой карьере кандидата? Насколько разнообразны предыдущие места работы? Если кандидат успел поработать и в полносервисном ресторане, и в кафетерии, и в фаст-фуде, не означает ли это, что он сам толком не представляет, в какой сфере ресторанного бизнеса он хочет работать?
Аккуратно ли заполнена форма, нет ли ошибок, в том числе орфографи- ческих? Если ошибок и помарок много, это может говорить о характере кандидата — возможно, он и в работе такой же неаккуратный и недисциплинированный?
Если слова в заполненной форме не попадают на строчки в графах, это может свидетельствовать о проблемах со здоровьем.
Соответствует ли почерк, которым заполнена заявочная форма, почерку личной подписи кандидата? Если форма заполняется дома, кандидат может попросить кого-то другого заполнить ее, если, например, сам не может или не очень грамотен.
Тесты на профессиональную пригодность
Такие отборочные тесты проводят, чтобы составить объективное представление о способностях, возможностях и личности кандидата на место. Это особенно важно
Отбор персонала |
407 |
в ресторанном бизнесе, где есть открытый доступ к наличным деньгам в кассе и к продуктам питания и, следовательно, потенциальные проблемы с воровством работников. Кроме того, многие должности предполагают непосредственный контакт с клиентами, поэтому брать на них можно только людей коммуникабельных, общительных и приветливых. Как утверждают многие, профессионально составленные тесты позволяют выявить работников, обладающих умениями и личностными качествами, более всего подходящими к конкретной должности.
В США применение тестов на профессиональную пригодность регламентировано законодательством на трех уровнях, во избежание дискриминации:
федеральный уровень — большинство законодательных положений вклю- чены в ст. VII Закона «О гражданских правах» 1964 г. и связанных с ними норм и правил Комиссии по вопросу равных возможностей трудоустройства (EEOC). В частности, в 1978 г. вышла «Единая инструкция по отбору наемных работников» (Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, UGESP), распоряжение правительственных структур, ответственных за управление персоналом, работающим на федеральные структуры;
уровень штатов — законы штатов в принципе следуют в фарватере федеральных распоряжений, но могут также содержать и другие, более строгие требования;
профессиональный уровень — стандарты устанавливаются Американской психологической ассоциацией (American Psychological Association), Национальной ассоциацией управления персоналом (National Personnel Association), Американской ассоциацией консультирования (American
Counseling Association, ACA), Американской ассоциацией менеджмента (American Management Association).
Все эти законы и нормативные акты призваны оградить соискателей от дискриминации любого рода, несправедливой, пристрастной оценки их возможностей и безосновательного отклонения их кандидатур.
Чтобы тест принес реальную пользу, он должен удовлетворять следующим критериям:
(1)чувствительности — результаты теста должны отражать различия между людьми, выделять тех, кто обладает требуемыми характеристиками, и отсеивать неподходящих;
(2)унифицированности, что позволило бы выявить контрольные показатели небольшой, но представительной выборки людей, с которыми будут сопоставляться показатели соискателя;
(3)надежности и безотказности, чтобы результаты всегда были последовательны, без сбоев;
(4)валидности — тест должен измерять именно те характеристики, для изме-
рения которых предназначен.
Тест может иметь диагностическую валидность или прогностическую. Для установления диагностической валидности тест предлагают выполнить существующим работникам и фиксируют их результаты. Затем оценивают и фиксируют эффективность их работы. Затем результаты теста каждого работника сопоставляют с его эффективностью и определяют, имеется ли между этими данными какаянибудь взаимосвязь. Если таковая имеется, значит, можно сделать вывод, что работник, результаты теста которого положительны, эффективно выполняет свою работу. Обратное также верно — соискатель с хорошими результатами теста будет и хорошим работником.
408 |
Глава 12 |
Прогностическую валидность теста определяют так: соискателям дают заполнить тест и фиксируют результаты. Правда, они не используются для принятия решения о найме, для этого применяют другие подходы. По прошествии некоторого времени оценивают трудовую эффективность принятых соискателей (которые проходили тест), после чего определяют, имеется ли существенная взаимосвязь между результатами теста и результативностью работы. Если да, значит, тест обладает прогностической валидностью и может использоваться в будущем для прогнозирования успешности соискателя.
Существует ряд тестов на честность. И хотя их результаты порой бывают противоречивы, Американская психологическая ассоциация поддерживает их, указывая, что факты по большей части подтверждают действенность некоторых тестов. В целом тесты на честность тем более действенны, чем больше соответствуют четырем вышеназванным критериям.
Национальный рынок тестов на честность практически монополизирован тремя ведущими игроками — компаниями Reid Psychological Systems, London House и Stanton. На них приходится около 70% рынка, они располагают самой мощной исследовательской базой. Reid Psychological Systems, например, заявляет, что коэффициент надежности ее тестов по последовательности результатов составляет 0,90, а по повторяемости результата тестирования одного и того же индивидуума — 0,78. Диагностическая валидность тестов этой компании по результатам четырех исследований составляет 0,43 (два раза), 0,62 и 0,39. Эти показатели выгодно отличаются от средних показателей валидности, полученных в результате нескольких тысяч исследований тестов на личные качества и составляющих 0,30. Не менее впечатляющи и показатели прогностической валидности.
Согласно мнению Reid, таким качеством, как честность, обладают индивидуумы, которые35:
ценят собственную Я-концепцию (целостные представления о себе как о личности, биологическом организме, члене общества, работнике, профессионале и т.д.);
ценят честность в своих друзьях и коллегах;
избегают представлять себе ситуации, в которых лгут, воруют или неподобающе ведут себя;
готовы наказать других или самих себя за нарушение принятых обществом норм честного поведения.
Помимо тестов, выявляющих установки на честность, пользу представляет и ряд других, в том числе выявляющих:
склонность к употреблению наркотических средств;
анамнез (историю) употребления наркотиков;
способности к эффективным продажам;
возможное отношение к клиентам, обходительность;
математические способности, обращение с цифрами;
особенности социального поведения;
полученное образование и опыт трудовой деятельности.
Программа комплексного тестирования на честность Hire Assist, например, позволяет получить следующую информацию о соискателе:
честность — отношение к воровству;
честность и соблюдение трудовой этики;
склонность к спиртному и наркотикам;
готовность получать указания и следовать им;
предрасположенность к впадению в состояние ярости, гневливость.
Отбор персонала |
409 |
Тест «на один зубок» 12.4
Один день из жизни: Вэн Йюер
Вэн Йюер (Van Eure), владелица ресторана Angus Barn в Роли, (штат Северная Каролина), приписывает свой успех старомодному гостеприимству южан.
«Пожалуй, единственное, чем нам удалось прославиться, — это наши гостеприимность и обслуживание, — сказала в интервью Nation’s Restaurant News Вэн Йюер, — люди ходят обедать в ресторан не потому, что голодны. Им хочется, чтобы их ждали, им радовались, окружали заботами, им хочется почувствовать себя значи- тельной персоной». «Наши сотрудники со своей стороны всегда готовы пойти на шаг-другой дальше, чтобы сделать впечатления гостей особенными и незабываемыми».
У владелицы Angus Barn имеются четкие представления о том, как обращаться с посетителями, и она успешно обучает своих работников, как поднять каждодневную рутинную работу на уровень выдающегося сервиса. Вэн Йюер придумала собственный набор 12 заповедей обращения с клиентом — их высоко оценила Американская ассоциация ресторанного бизнеса, они были также опубликованы в ряде престижных изданий.
Первая заповедь устанавливает золотое правило обслуживания клиента: у клиента в кармане золото, поэтому правила устанавливает он (клиент всегда прав). Эта философия уже многие годы служит Вэн Йюер добрую службу.
Свой ресторан она получила по наследству от ныне покойных родителей, и неудивительно, что с реалиями семейного бизнеса Вэн знакома с раннего детства. Тэд и Эллис Йюер основали Angus Barn, мечтая превратить его в место отменного гостеприимства и не менее отменного обслуживания. Вэн рада продолжить традицию родителей и неизменно посвящает все свое внимание клиентам — как новым, так и испытанным, верным. Этим летом семейный ресторан Angus Barn, кстати, рассчитанный на 650 мест, собирается отметить свое 44-летие.
Чему еще обязана Ван Йюер своим успехом? Она говорит, что отношениями, которые сложились у нее с ее работниками.
«Мы очень внимательно подходим к найму персонала и отбраковываем многих как негодных кандидатов, — объясняет Ван Йюер, — мы берем только тех, кто дает обещание оставаться здесь от двух до пяти лет. У нас предусмотрена десятинедельная программа тренинга, которую ведут наши штатные специалисты. Я лично даю трехчасовой урок всем новичкам, объясняя свое лич- ное видение сервиса».
Есть у владелицы ресторана две особенно важные заповеди, которые касаются обращения с персоналом. Так, Третья заповедь Вэн Йюер гласит: хочешь, чтобы работники хорошо относились к клиентам, — хорошо относись к своим работникам! А Вторая заповедь призывает относиться к найму работников так, словно собираешь команду мирового класса. Как замечает Вэн Йюер, «мы не испытываем кризис с кадрами, у нас кризис с их текучестью — в смысле с отсутствием таковой». Ресторану Angus Barn под руководством Вэн Йюер посчастливилось избежать этой неприятности.
410 |
Глава 12 |
«Текучесть составляет у нас всего 14%, — продолжает хозяйка ресторана, — каждый год на банкете для персонала мы дарим щедрые подарки за стаж работы у нас. И еще наши работники получа- ют широкие полномочия. Именно они принимают большинство решений по работе. И еще мы тратим много времени на мероприятия по положительному подкреплению, поощряя лучшие примеры действий наших людей».
Вэн Йюер говорит, что ей доставляет особое удовольствие баловать своих гостей, потакая их желаниям. Она превратила это в повседневную практику.
«Я страшно довольна, что имею возможность превратить какоенибудь важное событие в жизни своих гостей в потрясающее, незабываемое и небывалое. Люди очень ценят такие неповторимые моменты».
Источники: «Van Eure: Lighting 40 Ñandles for Venerable Angus Barn», Nation’s Restaurant News, May 29, 2000, vol. 34, no. 22, p. 27. «Customer Service: ASFSA Key Areas — Operations and Human Resources», The Outlook, September 2001, p. 2.
Вопрос для обсуждения. Чтобы вы смогли предложить, чтобы снизить текучесть кадров в ресторане?
Указанные тесты можно приобрести по цене от 8,50 до 25 долл. за штуку, чем больше количество заказанных тестов, тем больше скидка на каждую штуку. (Эти данные включены просто как пример того, что компании предлагают в помощь HR-менеджерам для тестирования соискателей, а не как реклама).
Одна из крупных международных консалтинговых компаний по вопросам че- ловеческого капитала — BatrusHollweg испытывает новый тест — Security Assessment for Employers (SAFE), содержащий 50 вопросов, позволяющих определить уровень безопасности трудового коллектива работодателя и выявить главных смутьянов. Исследования компании позволили выделить три принципиально различные группы персонала: «Зеленую зону», группу работников, неизменно демонстрирующих хорошую работу и не допускающих неблаговидных действий (25%), «Красную зону», работников, которые постоянно работают плохо и систематически совершают проступки (25%), и «Желтую зону», куда входят оставшиеся 50% трудового коллектива, а именно те, кто работает неровно, то хорошо, то плохо. Как считают специалисты BatrusHollweg, представители Красной и Зеленой зон оказывают влияние на представителей Желтой. Предположим, если в штате ресторана слишком много работников можно отнести к Красной зоне, то представители Зеленой зоны будут склонны покинуть этого работодателя36.
«Центры оценки» обеспечивают особую форму тестирования соискателей. В течение нескольких дней им предлагается пройти целый ряд тестов, а также решить примеры из практики и проявить себя в смоделированных рабочих ситуациях. Однако такое тестирование сопряжено с большими затратами, поэтому к нему прибегают только при отборе кандидатов на руководящие должности.
Отбор персонала |
411 |
Тест «на один зубок» 12.5
Четыре стадии становления команды
Цель изучения. Изучить шаги, связанные с комплектованием штата ресторана, подчеркнуть существенные принципы каждого шага.
Интересно бы узнать, как ресторатор смог бы собрать эффективную команду работников, которая позволит повысить результативность штата в целом? Несколько советов по этому поводу дал уважаемый Рэй Кавана (Ray Kavanauqh) (Ph.D., глава кафедры менеджмента в сфере гостеприимства и туризма Университета Purdue) на семинаре, проходившем в рамках торговой ярмарки NRA.
«С каждым днем то, что мы по привычке называем рабочими местами, делается все более сложным и одновременно предметом нарастающей конкуренции, — объясняет доктор Кавана, — всех вас теперь просят делать побольше, побыстрее да еще и качеством повыше. Да, чуть не забыл — и с меньшим количеством ресурсов!»
«Ни один человек на такое не способен. Если вы считаете, что способны, уж не знаю, чем вам можно помочь, скорее всего, вы безнадежны».
«Как образуются команды? Только за счет укрепления и упро- чения связей между входящими в их состав работниками, — поясняет Кавана. — Помогают построить эффективную команду и акцент на сильных качествах каждого работника, и возможность разрешить личные противоречия в ходе коллективной работы, и создание единого уровня обязательности и преданности работе, и совершенствование коммуникаций. Чтобы команда действительно стала командой, и притом хорошей, обязательно следует всячески подчеркивать необходимость соблюдать баланс между выполнением задания и поддержанием здоровых взаимоотношений в команде».
Как считает доктор Кавана, построение команды — это четырехступенчатый процесс. Он имеет в виду модель, разработанную Питером Шолтесом (P.R. Scholtes) в его книге The Team Handbook. Вот какие стадии выделяет Шолтес: формирование, конфликты (преодоление шторма), нормализация, нормальная деятельность.
На первой стадии, стадии формирования, членам команды свойственны чувство страха и неуверенности в сочетании с возбуждением, предвкушением. На этой стадии, отмечает доктор Кавана, задача руководителя команды — определиться с характером деятельности команды, совместно решить, как команда будет оценивать результаты своей работы, установить рамки допустимого поведения, обсудить, как разрешать противоречия.
Второй этап — шторм, по сути «самая сложная часть процесса». На этой стадии члены команды обычно начинают сопротивляться порученным заданиям, меняют отношение к проекту (целям команды) и к самой команде, бесконечно спорят друг с другом.
Команда, которой удалось преодолеть штормовой этап, постепенно приходит к норме, стадии, на которой ее члены уже более восприимчивы к обратной связи, более склонны принимать друг друга, испытывают желание работать совместно.