28

Глава 1

Однако когда точка безубыточности преодолена, ресторан несет только переменные затраты. По сравнению с постоянными, переменные затраты в ресторанном деле, как правило, довольно невелики. Таким образом, когда объем продаж заведения минует точку безубыточности, его относительно небольшой прирост может стать источником большой прибыли. По этой причине менеджерам целесообразнее сосредоточить усилия скорее на увеличении объема продаж, нежели на попытках минимизировать затраты. Это вовсе не означает недооценку важности контроля затрат, просто исходя из того, что рабочее время менеджера ресторана не безгранично, выгоднее тратить его на то, что потенциально принесет больше прибыли, а именно — на усилия по повышению объема продаж.

Общая сумма затрат/выручки, долл.	Общая сумма затрат/выручки, долл.
(а) Постоянные затраты значительно	(b) Переменные затраты значительно
превышают переменные	выше постоянных

Рис. 1.1 График безубыточности

ФАКТОРЫ УСПЕХА РЕСТОРАНА

Чтобы ресторан был прибыльным и процветающим, достаточно разработать правильную концепцию, тщательно ее проработать, умело воплотить в практику и поднять на высокий уровень предлагаемое обслуживание. Рассмотрим каждый из этих ключевых факторов.

Правильная концепция

Примерно треть новых независимых ресторанов терпят крах в первый год существования и около 60% — в течение первых пяти лет. Те же, кому удалось преуспеть, обычно начинают с выдающихся концепции и бренда, что подразумевает грамотное четкое управление и отлично мотивированную команду, способную обеспечить устойчивый уровень обслуживания.

Введение

29

Проработка концепции

Другая составляющая успеха ресторана — тщательная проработка концепции. Все начинается с экономической осуществимости и «экономики барышей», которые, в свою очередь, проистекают от эффективности деятельности ресторана и маркетинга. Однако успех или провал ресторана, прежде всего, определяется тем, насколько грамотно осуществляются подбор, обучение и мотивация персонала, который должен стать единой командой.

Умелая реализация концепции ресторана

Персонал заведения должен обладать соответствующими умениями и навыками, чтобы действовать на уровне принятых стандартов. Для этого работодатель должен снабдить каждого сотрудника своего рода кратким справочником, содержащим информацию о политике компании, которой принадлежит ресторан, подробное описание должностных обязанностей, а также общую ориентационную программу, призванную разъяснить персоналу правила и нормы поведения, обы- чаи и традиции компании. Эта программа должна обязательно включать отдельные учебные пособия для каждой должности. В последнее время все чаще применяются учебные фильмы и видеоролики — они не только имеют преимущество

âнаглядности, но и позволяют преодолеть языковой барьер, если заведение создается на зарубежном рынке. Чтобы обеспечить неизменное соблюдение принятых стандартов, работодатель должен ввести регулярную оценку качества выполнения работы на каждом рабочем месте.

Лучшим показателем эффективности команды с точки зрения прибыльности считается уровень текучести кадров. У заведений с низким показателем текучести кадров больше шансов добиться желаемой рентабельности работников20.

Óработников низового звена с повременной оплатой труда текучесть обычно

âпределах 150—200%, а среди управленческого персонала — около 50%. Уровень текучести 200% означает, что в любой произвольно взятый год состав работников, обеспечивающих деятельность заведения, полностью меняется дважды. Эта проблема обостряется еще и неуклонным сокращением резерва рабочей силы: если в 1990 г. число претендентов на рабочее место в заведении общественного питания оценивалось в 11,3 чел., то к 2010 г. этот показатель, как ожидается, сократится до всего 6 чел. на место21.

Качество обслуживания

Уровень обслуживания — постоянная головная боль рестораторов и едва ли не самое ценное качество для клиентов. Именно на плохое качество обслуживания чаще всего жалуются посетители ресторанов, число жалоб на качество пищи или на атмосферу заведения значительно меньше. В ресторанном обслуживании выделяется пять важных компонентов: своевременность, умение ответить на все вопросы клиента, грамотно организованная система работы с жалобами, правильность окончательного расчета, т.е. итоговой суммы счета, а также компетентные рекомендации по выбору блюд. Сами клиенты превыше всего ценят точность подсчета итоговой суммы и способность официантов исчерпывающе ответить на вопросы клиентов.

30

Глава 1

Тест «на один зубок» 1.6

Почему одни рестораны терпят крах, а другие преуспевают?

Цели изучения. Выявить причины, по которым рестораны терпят крах. Выявить главные причины, обусловливающие финансовый успех ресторанов.

В ресторанном бизнесе принято считать, что не менее 90% новых заведений общепита терпят крах в первый же год существования. В свое время этот миф охотно поддерживала широкая публика и банкиры. Именно поэтому банки с трудом соглашаются предоставлять кредиты неоперившимся ресторанам. Однако на самом деле этот показатель не столь устрашающий и, как свидетельствуют многочисленные исследования, составляет 57—61%.

Однако и этот показатель слишком высокий. Так в чем причины провала начинающих ресторанов? Их довольно много, и они весьма разнообразны. По мнению Ховарда Гордона, старшего вице-президента по развитию бизнеса компании Cheesecake Factory, главная причина в том, что ресторан не способен поддерживать сфокусированность: «Вылетают из бизнеса только те заведения, которые утрачивают способность предоставлять то, что изначально обещали».

Начинающий ресторатор, не знающий, как представить свою концепцию на рынке или как осуществлять коммуникации со своей целевой аудиторией, обречен на неудачу в ресторанной индустрии, для которой нестабильность давно стала определяющей чертой. Если он не готов к трудностям работы в этой отрасли: к 65-часовой рабочей неделе, в том числе по выходным и в праздники, не готов стать приверженцем кселофилии, т.е. симпатизировать всему иностранному, чужеземному, в особенности вкусам, традициям манерам, культуре, обычаям других народов.

Èпопулязатором этической кухни, его, конечно, ждут неудачи.

Àдругой специалист ресторанного бизнеса — Кен Фредриксон, партнер и главный сомелье Adega Restaurant & Wine Bar (Денвер), относит к числу причин провалов начинающих заведений недостаток оборотного капитала и опыта. Он уверен, что его заведение непременно добьется успеха, хотя и расположено в месте, где несколько ресторанов уже потерпели крушение. «Нам это не грозит, потому что мы располагаем бесценным опытом и с капиталом у нас все в порядке», — уверенно заявляет Фредриксон.

Èвсе же препятствия преодолимы, а лучший учитель ресторанного бизнеса — это опыт. И победа в конце концов за теми, кто проявляет упорство и не опускает руки.

Источники: Sanson, Michael, «The 90% Restaurant First-Year Failure Rate Is a Myth», Restaurant Hospitality, November 2003, vol. 87, no. 11, p. 8. Walkup, Carolyn, «Newcomers Have No Reservations About Plans of Success», Nation’s Restaurant News, August 12, 2002, vol. 36, no. 32, pp. 20, 103. Watson, Dave and Karousos, George, «The Failure Rate Is Bogus», Restaurant Hospitality, January 2004, vol. 88, no. 1, p. 10.

Вопросы для обсуждения. Как вы думаете, трудности ведения ресторанного бизнеса обусловлены проблемами внутреннего порядка (как-то: способность осуществлять коммуникации, необходимость много и упорно работать) или внешнего (сложность получения целевых займов, привле- чения клиентуры)? Какие легче преодолеть — внутренние или внешние?

Введение

31

Однако лишь 75% посетителей-респондентов руководствовались именно этими параметрами, давая официантам оценку «отлично» или «хорошо». По мнению двух третей респондентов, оценки «хорошо» или «отлично» заслуживают официанты, которые своими советами помогают сделать должный выбор блюд.

Тест «на один зубок» 1.7

Путь наверх: Генри Аданийя

Как утверждают демографы, американский средний класс близок к исчезновению. И правда, создается впечатление, что богатые становятся еще богаче, а бедные продолжают беднеть. Некоторое время назад эту тенденцию отмечали в Европе, а теперь она, судя по всему, проявляется и по другую сторону Атлантики. А в ресторанном бизнесе все наоборот. Те, кто на краях спектра, — элитные рестораны, рассчитанные на гурманов и сливки общества, — из последних сил стараются удержаться наплаву; впрочем, заведениям быстрого обслуживания тоже приходится не сладко. Казалось бы, это противоре- чит общей тенденции? Безусловно. Но с фактами не поспоришь.

Спросите у Генри Аданийи (Henry Adaniya), владельца прославленного ресторана высокой кухни Trio в Эванстоне (штат Иллинойс), который теперь его радениями превратился в заведение среднего класса Trio Atelier.

Долгие годы Trio поражал воображение ценителей кулинарных изысков, чему способствовала череда шеф-поваров, обладателей самых высоких кулинарных наград. Однако после того, как последний шеф, лауреат одной из самых престижных премий пищевой индустрии США, James Beard Award Грант Ашатц с благословения самого Аданийи покинул заведение, чтобы посвятить себя воплощению в жизнь собственных кулинарных идей, владелец Trio решил репозиционировать свое заведение. И оно превратилось в демократичный ресторан Trio Atelier.

При этом у клиента есть возможность выбрать большую, среднюю или маленькую порцию.

«Демократическая революция», превратившая Trio в Trio Atelier, поведет заведение на штурм новых высот успеха — Аданийя уверен в этом. На все сто.

Источники: Editors, «Trendinista», Restaurant Hospitality, September 2004, vol. 88, no. 9, p. 34. Walkup, Carolyn, «Adaniya Loosens Up with Rebirth of Former Fine-Dining Eatery», Nation’s Restaurant News: October 4, 2004, vol. 38, no. 40, p. 28.

Вопрос для обсуждения. В каком направлении следовало бы переориентироваться ресторанам быстрого обслуживания, чтобы с выгодой для себя эксплуатировать новые возможности, открывшиеся в связи с ростом спроса на демократичные заведения, где можно недорого питаться каждый день?