26. Принципы формирования рабочих команд.

Используют три принципа формирования команд:

1.По квадрам, причем в зависимости от цели, которая ставится перед командой следует использовать:

- для формирования концепций и идей (α-квадра) квадра (Дюма, Гюго, Дон Кихот – они видят несовершенство реального мира и все время стремятся что-то изменить)

- для практической деятельности, претворение в жизнь идей 1 квадры (β) (Жуков, Максим Горкий, Есенин, Гамлет)

- критикование действительности, созданную 2-й квадрой и определяет пути совершенствования деятельности ( (квадра γ) (Бальзак, Цезарь, Джаконда , Драйцзер).

- четвертая квадра – δ реализует на практике все критические замечание, предложенные третьей квадрой (Штирлиц, Достоевский, Гобен).

2.Формирование команды на основе асимметричных отношений между представителями отдельных квадр. При этом отношения социального заказа и социального контроля используются для объединения функций соседних квадр. В таком случае необходимо взять 2 представителей соседних квадр.

3.Гармоничности структуры психологических ролей. психологические роли показывают вклад каждого участника в решение проблем.

Социотипы потенциально м. осуществлять различные психологические роли.

Распределение псих ролей в команде в соответствии с социотипами. На практике целесообразно формировать группы из 8 человек с рекомендуемыми социотипами. при большой группе рекомендуется соблюдать отношения 1:2:3. 1-познавательный компонент, 2-эмоционильно-коммуникативный, 3-практический. Главной особенностью д.б. наличие представителей различных ролей в рекомендуемом соотношении. Такой подход позволит реализовать задачу от идеи до практического воплощения.

27.Этапы управления трудовыми ресурсами.

Этапы управления трудовыми ресурсами включают 2 блока:

1. Управление формированием трудовых ресурсов, то есть работа на рынке труда с целью комплектования квалифицированной структуры персонала, соответствующей стратегии организации. Включает 4 этапа: планирование, набор персонала, отбор персонала, определение з/п и льгот.

2. Этапы развития трудовых ресурсов направлены на повышение потенциала и его рациональное использование. Включает: адаптацию персонала, оценка персонала, обучение, перемещение.

Этапы формирования трудовых ресурсов:

1. Планирование. Основной задачей является составление плановой потребности в персонале в разрезе профессий, категорий, кот-ые необходимы для достижения стратегий. Планирование различается по степени детализации. Может рассчитываться численность укрупнено, а также детализировано по категориям работников и подразделениям с учетом профессионально-квалификационных требований, то есть определяется сколько необходимо работников с высшим образованием, средне-специальным и различных профессиональных групп. Планируемая потребность сравнивается с фактической численностью. Разница определяет объем работы по набору персонала и его переподготовки. Предприятие по итогам первого этапа составляет программу по работе с персоналом в условиях реструктуризации. В этой программе рассматриваются вопросы перемещения персонала, переобучения и только после решения этих вопросов рассматриваются вопросы увольнения и набора. В качестве методов планирования используются нормативы численности (по функциям управления), нормативы обслуживания (по сложности объекта управления) и экспертный метод.

2. Набор – это создание резерва кандидатов на вакантные должности. Используют внутренний и внешний набор. Внутренний набор осуществляется за счет собственных кадров, за счет знакомых и родственников работающих, а также за счет привлечения ранее работающих на предприятии. Внешние источники – объявления в газетах, кадровые агентства, Интернет и т.п. Предприятие должно иметь внутренние и внешние источники в определенной пропорции, что зависит от жизненного цикла организации. На этапе роста рекомендуется увеличивать объем внутреннего набора, в условиях кризиса-внешнего.

3. Отбор – выбор единственного кандидата из резерва, созданного в ходе набора. К методам отбора относят собеседование, тестирование, использование испытательного срока и центров оценки. Собеседование является наиболее распространенным способом отбора. Оно позволяет получить интересующую информацию о кандидате, изучить его манеру общения. Однако собеседование обладает и существенными недостатками, связанными с субъективностью оценок интервьюера, а также влияет личность и предпочтения интервьюера. Эти недостатки можно преодолеть, если проводить несколько собеседований с разными интервьюерами, а также использовать стандартный опросник. Тестирование является дополнительным методом позволяющим выявить деловые качества работника и особенности личности. Испытательный срок является практическим методом, кот-ый показывает конкретные результаты работника на данной должности. Метод центра оценки представляет собой развернутую характеристику, которая дается с помощью тестирования, выполнения спец заданий и характеризует уровень знания работника, его деловые и личностные качкства (конфликтность) и уровень мотивации. этот метод является самым дорогим.

4. З/п и льготы. Потенциальный работодатель знакомит будущего работника с формами и системами От, кот-ые действуют на интересующей кандидата должности. В целом доходы работника состоят из двух частей:

– денежные выплаты;

– социальные трансферты (различные льготы соц характера) При распределении соц трансфертов в зарубежной практике используется метод кафетерия, т.е. кандидат по своему желанию выбирает соц трансферты из предложенного перечня. При этом все соц трансферты оцениваются в баллах, а для каждой должности устанавливается пороговая сумма баллов.

Этапы развития ТР

1. Адаптация применяется двух видов :

– формальная;

– неформальная.

Формальная адаптация осуществляется руководителем, который доводит до работника основные ценности организации, а также организационные моменты и его перспективы в этой организации.Работник перепроверяет формальную информацию в коллективе, то есть через неформальную адаптацию, и узнает фактическое положение дел.

2.Оценка представляет собой определение степени соответствия работника требованиям рабочего места.

Оценка имеет три цели:

1. административная цель, то есть перемещение работника;

2. экономическая цель, то есть материальное стимулирование;

3. Информационная цель, то есть ориентация работника на саморазвитие.

Оценка занимает центральное место в системе 8 кадровых процессов, т.к. она позволяет получить информацию для управленческого учета и принятия решений по перемещению, материальному стимулированию и обучению.

3.Обучение. Программа обучения строится по итогам оценки персонала, когда выявляется недостаточная квалификация у некоторых работников. Кроме того, обучение работников проводится в следующих случаях:

1. с резервом с целью его развития и подготовки к работе на других должностях;

2. обучение с целью повышения потенциала персонала, то есть периодическая переквалификация;

3. в условиях реструктуризации предприятия, то есть когда требуется переподготовка работников.

8. Перемещение может быть итогом оценки персонала. По итогам оценки работников могут перемещать на другие должности с более или менее сложными функциями. Перемещение может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное перемещение идет на одном уровне и является способом повышения квалификации и называется ротацией. Вертикальное перемещение идет по иерархии, по уровням. В настоящее время на предприятиях разрабатывается программа управления карьерой, то есть руководитель должен иметь «карту» перемещения работников с учетом интересов предприятия и работника.