94. Модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Лидер дает последователям действовать в пределах зоны "свободы". Лидер в определенных пределах делегирует решения групп. Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение. Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить Лидер убеждает последователей в своих решениях. Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях равильного/мотивирования. Автократ считает, что власть дается его

позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором'— цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Эта модель предлагает использовать различные стили в определенных соотношениях в зависимости от ситуации. Четкой характеристики ситуации нет. (Рисуй прямоугольник. Диагональ проходит из левого нижнего угла в верхний правый. Верхняя часть – стиль, ориентированный на чел. отношения (демократический) Нижняя – стиль, ориентированный на работу (авторит-ный). Под прямоугольником 7 маленьких квадратиков, от каждого к прямоугольнику идет стрелка. Ниже характеризуется каждый из квадратиков. Кв-т №1 – Лидер дает послед-лям действовать в пределах зоны свободы. 2- Лидер в определенных пределах делегирует отношения группе. 3-Лидер выдвигает проблеы, просит дать предложения и принимает решения. 4 - Лидер предлагает решение и считает возможным их изменение. 5 - лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить. 6 – Лидер убеждает последователей в своих решениях. 7 – Лидер принимает решение и доводит до подчиненных. Демократ (1-3) полагает, что власть ему дается последователями, кот-х он ведет. Все люди обладают способности к управленческой и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократический (5-7) считает, что власть дается руководителю более высоким уровнем руководства, а люди ленивы по сути.

95. Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства.

Все модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними. По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационные модели похожи тем, что в них даются параметры ситуации, рассмотрен алгоритм. Содержание теорий различается, а также использ-ся различные классификации стилей руководства из кот производится выбор. (Таблица 5 столбцов,3 строки). Столбец №1 Аспекты сравнения. Ст№2 Модель Фидлера. Ст№3Модель «путь-цель». Ст№4 Жизн. Цикл. Ст.№5 Модель Врума-Йеттона. Строка №1 Ст№1 Ситуационные факторы. Ст2 Структурированность работы; тип власти, отношения с подчиненными. Ст3 Характеристика последователей, организ-нные факторы. Ст4 Степень зрелости последователей, в т.ч. по работе и по психологическим качествам. Ст5 Качество решений, время, стоимость, обязательства последователей по решению. Строка №2 Ст.1 Лидерское стимулирование. Ст2. Ориентация на задачу и чел отношения. Ст3 Инструмент, поддерживающий стиль, ориентация на достижения, участвующий. Ст4 Указывающий стиль, делегирующий, убеждающий, участвующий. Ст5 Авторитарный А1 и А2. Консультационный К1 и К2. и демокр. Г. Строка 3 Ст1 Что делает руководитель. Ст2 Стремимся перестроить работу или отношения ( или то и др.) под свой стиль. Эффективность – успех в этом направлении. Ст3 – Исп-ся соответствующий стиль и техника мотивирования. Лидер «расчищает» путь последователям наивысшей эффективности. Ст 4 По мере роста зрелости последователей, лидер переходит от 1-го стиля к другому. Эффективность – совпадение ситуации и стиля. Этот подход наиболее отвечает логике ситуационного лидерства. Ст5 Определяет этические ситуационные факторы и адаптирует к ним свой стиль. Строка 4 Ст 1Что лидер думает о последователях.Ст2 Последователи предпочитают лидерские стили в за висимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации. Ст3 У последователей имеются различные потребности, которые д.б. удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля. Ст4 Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля. Ст. 5: В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений.

96В. Характеристика современных теорий лидерства. Концепция аттрибутивного лидерства означает, что лидер ищет причинно-следственные связи между различными событиями (атрибуты ситуации). В рамках данного подхода лидер выполняет роль информационного процесса. Лидер ведет поиск инфо, позволяющей ему ответить на вопрос, почему то или иное событие происходит. Найденное т.е. объяснение причин направляет его поведение. Дальнейшие исследования модели показали, что происходит взаимное научение рук-ля и подчиненных и развитие идет по спирали. При этом подчиненные и рук-ль взаимно извлекают уроки из ситуации. При этом может иметь место обогощение отношений и их обеднение. (Рисуй две спирали. Спираль, кот расширяется кверху – обогащение отношений; Сужается –обеднение). Концепция харизматического лидерства является продолжением аттрибутивного лидерства. При этом поведение и воздействие на подчиненных происходит через эмоциональную сферу и большое внимание уделяется личности лидера. Концепция преобразующего лид-ва является продолжением аттрибутивного лидерства. Лидер стремится воздействовать на рациональную сторону подчиненных. На их способность понять проблему. Подчиненные считают лидера реформатором.

97. Понятие и типы конфликтов. Конфликт – отсутствие согласия между двумя или более сторонами, кот. м.б. конкретными лицами или группами и приводит к открытому противостоянию сторон. В результате эволюции управленческой мысли изменялось отношение к значению и неизбежности конфликтов. 1. Школа научного управления – рассматривала К как явление нежелательное и связывала его с неэффективным управлением. Считалось, что механизмы определения задач и процедур, правил создают условия, при которых конфликты не происходят. 2. Школа человеческих отношений – считает, что конфликты можно устарнить, если улучшить соц.-эк. Климат в коллективе. 3 Современные подходы управления относятся к К. двойственно: одни считают , что причины К. кроются в объективных противоречиях, существующих в менеджменте. Поэтому ставится хадача работать с противоречиями, которые могут привести к К., а так же управлять К. на рабочих стадиях. Здесь поясняются различные т.з. на ситуацию, что вносит позитивный характер и помогает принимать упр. решение. Если К. вовремя не погашен, то это ведет к стрессам, ухудшению микроклимата в коллективе. (Заголовок) Классификация конфликтов. 1) По составу участников К. делятся на внутриличностные, межличностные, м-ду личностью и группой, межгрупповой; 2) По последствиям – функциональные, дисфункциональные; 3) По направлению – вертикальный, горизонтальный, смешанный; 4) По характеру образования – на виды А,Б,В; 1) Внутриличностный К. связан с предъявлением к одному лицу противоречивых требований, когда человек попадает в состояние выбора между принятием тех или иных решений. н может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что

производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценно-

стями.

2) МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ самый распространенный. Он может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3) КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. (например будет стараться перевыполнять нормы, а группа воспринимает это негативно). Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

4) Межгрупповой конфликт. Даже в самых лучших организациях между группами формальными и неформальными могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут сплотиться и попытаться снизить производительность.

5)Функциональный К. – имеет положительный последствия: а) причастность работника к решению проблемы, сотрудничества в будущих ситуациях; б) оригинальные взгляды на проблему.

6) Дисфункциональный К. характеризуется следующим образом: а) рост текучести кадров, б) неудовлетворенность трудом, в) снижение производительности труда, г) враждебность, д) стрессы; 4) Вертикальный К. возникает между работниками на разных уровнях управления и являются наиб. Разрушительными.

7) Горизонтальный К. – возникают на одном уровне.

8) Смешанный К. сочетание вертикального и горизонтального конфликтов.

9) Тип А – возникает в связи с использованием сторонами конфликтогенов. Конфликтоге – слова, действия или бездействия, кот. могут привести к конфликту.

10 ) Тип Б является следствием противоречий и инцидентов. Истинная причина К. связана с противоречиями, кот. составляют основу производственных отношений. Инцидент является только поводом, кот. позволяет противоречию перерасти в конфликт.

11) Тип В является следствием 2-х или более противоречий. Д/ менеджера важно определение истинной причины конфликта (определение главного противоречия, кот. привело к конфликту). При разборе конфликтных ситуаций следует отделить противоречие от самого конфликта. (Заголовок) Рекомендации для разбора причин К. 1) Помните, что противоречие – это то, что набо устранить. В качестве объекта противоречия не м.б. личность и соц.-эк. Ситуация. 2) Надо иметь в виду, что противоречие возникает раньше, чем конфликт и инцидент. 3) Формулировка должна показывать, что делать. 4) Задавайте вопрос «Почему?», пока не выясните первопричину конфликта. 5) сформулируйте противоречие своими словами по возможности не повторяя слов зависания конфликта. 6) В формулировке обойдитесь минимумом слов.

98. Причины Конфликтов. Причины делят на две группы: 1) Организационные; 2) Межличностные; Организационные связаны с недостатками в организационных аспектах деятельности предприятия. 1)К организационным относят: а) Ограниченность ресурсов: Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта; б) Взаимозависимость задач: возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.; (оперативные совещания); в) Различие в целях: возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения . Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. г) Неудовлетворение коммуникацией: плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию

или точки зрения других. д) Недостатки в организации производства и труда. 2) К межличностным относят: а) различие в ценностях и представлениях: представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право; б) различия в манере поведения: исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений; в) несправедливые действия руководителей; г) наличие людей конфликтных типов. К конфликтным типам относят: 1) Демонстративный тип – идут на конфликт чтобы показать себя; 2) Неуправляемый тип – чрезмерно эмоциональны и импульсивны; 3) Регидный (неэластичный тип) с трудом приспосабливается к ситуации и могут вступить с ней в конфликт: 4) Сверхточный тип – люди предъявляют завышенные требования к окружающим; 5) Рационалисты – вступают в конфликт ради достижения своих целей; 6)безвольные – под влиянием др-х людей вступают в конфликт.

99. Управление конфликтной ситуацией (далее по тексту КС). Управление КС начинается с их предвидения, поэтому руководитель должен постоянно работать с пртиворечиями и пытаться их устранить. Методы управления конфликтами делят на 2 группы в зависимости от причин возникновения. 1) Структурные методы применяются для организационных причин; 2) Межличностные методы. К структурным относят: 1) Разъяснение требований к работе, что позволяет устранить внутриличностные конфликты. Этот метод является одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Рук-ль должен упомянуть такие параметры как желаемый результат, система полномочий и ответственности, и т.п. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Руководитель должен чаще пользоваться такими методами как: а) организационно-методическое инструктирование вместо методов распорядительного воздействия. Б) создание координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.Роль координационного механизма может выполнять вышестоящий рук-ль, отдел контроллинга или можно перейти с функционального на процессный подход. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. в) Грамотное использование целевого управления, т.е. перед подразделениями следует ставить общие организационные цели, или цели функциональные, но не противоречащие общеорганизационным. г) Совершенствование системы вознагрждений: Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп; д) Совершенствование самоменеджмента, т.е. соблюдение этики, трудового законодательства, учет ожиданий подчиненных; объективная оценка работника, его результатов труда. К межличностным относят: уклонение, сглаживание, принуждение,

компромисс и решение проблемы. 1)УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. 2) СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна команда, ». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, но забывает про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир,но проблема останется.3) ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.4) КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. 5) РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. ( График: ось Х – «своя точка зрения», ось Y – « чужая точка зрения». Точка (0;0) – называется «уклонение». Точка на оси Х – «принуждение», точка на оси Y – «Сглаживание». Две точки на координатной плоскости: одна называется «компромисс» - в центре плоскости, другая – «решение проблемы» - в верхнем правом углу). Для устранения межличностных противоречий рекомендуется усвоить правила бесконфликтного общения. 1) Не употребляйте конфликтогены. Д/этого ставьте себя на место другого. 2) Не увеличивайте силу конфликта, используя конфликтоген в ответ на конфликтоген. Употребляйте благожелательные посылы. 3) Старайтесь понимать собеседника.

100. Управление стрессами. В теории менеджмента под стрессом понимают естественную часть человеческого существования, связанная с физиологич-м и психологическим напряжением.

Причина стресса: 1) Организационные факторы, факторы производства. а) Перегрузка или малая нагрузка: В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным. б) Конфликт или неопределенность (нечеткая постановка задач) ролей: Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства — с другой. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства —что она должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать. в) Неинтересная работа: индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой . Однако, как было показано далее, взгляды па понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. г) Неблагоприятные санит-гигиенич условия. Например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. д) Недостатки в организации труда и производства. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс . 2) Личностные факторы. Работа представляет собой основной аспект жизни большинства людей, но, несомненно, каждый участвует во многих видах деятельности, не связанной с организацией. Эти частные события также будут потенциальной причиной стресса, что может привести к пониженным результатам работы. Следует отметить, что положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут вызвать такой же или даже больший стресс, как и отрицательные.

Управление стрессами включает в себя управление стрессами подчиненных со стороны рук-ля и личное управление работника. (Заголовок) Рекомендации по управлению стрессами подчиненных: 1) следует осуществить подбор работы по объему и характеру, в соответствии с наклонностями и способностями работника. 2) при достижении хороших результатов можно повысить рабочую нагрузку если того желает подчиненный. При большем количестве заданий следует расставить приоритеты. 3) используйте двухстороннюю коммуникацию д/описания конкретных зон полномочий, ответственности и производственных заданий ( этим мы предотвратим смешанность ролей). 4) Необходимо обеспечить справедливое вознаграждение за хорошую работу. 5) Менеджеру рекомендуется выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, т.е. развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы. 6) необходимо использовать ситуационные модели лидерства. Управление стрессами личности (заголовок). 10 Нужно разработать систему приоритетов. 2) Нужно научиться говорить «нет», когда вы достигнете перегрузки в работе. Нуобх-мо выступить инициатором разговора срук-лем о приоритетности работы, о значимости заданий. 3) Нужно объясниться с руководителем, когда он предъявляет противоречивые требования. 4) То же самое следует сделать при неопределенности ролей. 5) Нужно заниматься аутогенной тренировкой. 6) Ищите интересную работу; 7) Ведите бестрессовый образ жизни 8)наслаждайся жизнью.

101. Концепция орг. культуры ОК. ОК - один из элементов внутренней среды организации. Мен-т и ОК связаны и влияют друг на друга. М. Формирует ОК и учитывает ее элементы при принятии управленческих решений. ОК- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации. Набор ценностей, задающих людям ориентиры в их поведении и действии и «символические» материальные и духовные средства, передающие ценностные ориентации индивида. Выделяют 3 уровня ОК по Шайну: 1) Поверхностный позволяет выявитьсимволические составляющие или видимые внешний факты, которые легко обнаружить, но не всегда можно их расш-ть термином ОК. 2) Подповерхн-ный исследование ,,,ценностей на сознательном уровне, их отражение в символах и языке. Иногда изучение ОК на этом уровне заканчивается, т.к. на след. возникают большие сложности. 3) Глубинный – исследование базовых предположений, кот. Трудно осознать даже членам организации без особого внимания к этому. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, кот. направ-ют поведение людей и объясняют атрибуты ОК. Используется метод факторного анализа и метод соционики. Принципы создания ОК, 1) В культуре должны отражаться вопросы ценности фирмы д/ее участников. 2) Культура фирмы является более широким понятием, чем психологический климат. Характеристика ПК является одним из аспектов ОК и определяется его ,,, 3) Культура складывается годами и десятилетиями путем отбора наиболее полезного из всего того, что создает успех деятельности коллектива в целом. 4) Отсутст-ют рецепты создания ОК. Все зависит от коллектива и его мен-ра. ОК обеспечивает успех, если она рождается в недрах коллектива при умелом руководстве лидера. Аспекты ОК 1) Осознание себя и своего места в организации. Индивидуализм,характер проявления эмоций. 2) Коммуникац. система и язык общения – это преобладание устных и письменных коммуникаций, невербальных средств общения, специальных жаргонов. 3) Внешний вид, одежда 4) Привычки и традиции в приеме пищи. 5) Осознание времени, его использование и отношение к нему; пунктуальность и поощрение за это. 6) Взаимоотношения с людьми (стиль формализации, пути решения конфликтов, взаимодействие возрастных групп, опыт) 7) Ценности и нормы 8) Вера во что-то, расположение к ч.-л. Вера вруководство, себя, в успех, справедливость. 9) Процесс развития работника и его научение. Это объяснение ситуации, представление инфо, способы повышения квалификации 10) Трудовая этика и мотивирование. Это отношение к работе и ответственность, продвижение по службе. Оценка работы и вознаграждение. В рамках ОК фирмы могут существовать субкультуры и контркультуры. Субкультура – ОК отдельных подразделений или работников, кот. могут сильно отличаться от оргкультуры фирмы в целом, но могут и совпадать в главных принципах. Контрультура – потивоположна целям организации и общей оргкультуре. Ее создает оппозиция, кот в организации не удовлетворяет свои важные потребности. Контрк-ра м.б. источником прогресса. ОК отд. фирм дожны иметь собственное лицо или «изюминку», кот. явл элементом имиджа фирмы. Для IBM – уважение к индивиду. Для НР – введенеие новаторств. В понятие корпоративной культуры IBM входят: 1) Окружающая среда. 2) Система ценностей. 3) «Герой» фирмы. 4) Церемонии. 5)Ритуалы и культурная часть. 6) Внешний вид персонала. 7) Стиль руководства. Ценности: 1) Выполнение обещаний и договоренностей, пунктуальность, уважение обязательств и соглашений. 2) Достижение качества продукции. 3) Обучение работника ОК. (особенно вновь поступающих руководителей, уделение особого внимания неписанным правилам.) В НР основы управления состоят из 3^х разделов: 1) Задачи, права и обязанности фирмы. 2) Прибыль, сфера интересов, кот определяют гл. принципы достижения целей. 3) Наши люди и управление используют осн методы управления.