41. Сущность и этапы стратегического управления.

Стратегическое управление рассматривается как альтернатива оперативному управлению. Оно отличается от оперативного не только временным горизонтом но и содержанием, целями и ориентацией процесса управления. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, старается использовать конкурентные преимущества и достигать целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление осуществляет взгляд из будущего в настоящее.

Сравнение стратегического и оперативного управления.

Миссия:

ОУ- производство Т и У, с целью получения дохода от их реализации

СУ – успешное развитие организации в долгосрочной перспективе по средствам установления баланса во взаимоотношении с окружением.

Основная задача менеджмента:

ОУ – взгляд внутрь – поиск путей повышения эффективности использования ресурсов

СУ – взгляд во вне организации – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и адаптация во внешней среде.

Учет фактора времени:

ОУ – краткосроч и среднесроч перспектива

СУ – долгосрочная перспектива

Факторы построения системы управления:

ОУ – функции и организац структуры, процедуры, техника, технология.

СУ – люди, рынок, системы информационного обеспечения.

Управление персоналом:

ОУ – взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.

СУ – взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник благополучия.

Оценка эффективности:

ОУ – прибыль и показатели рационального использования производственного потенциала

СУ – адаптивность системы во внешней среде, кот-ая измеряется динамикой возможностей и опастностей.

42.Классификация стратегии фирмы.

В теории менеджмента рассматриваются 2 классификации стратегий:

1) количественная, она основана на теории ЖЦ

2) качественная, она определяет способы достижения кол стратегии

Количественная включает стратегии:

- ограниченного роста– это планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением. Рекомендуется в отраслях со стабильными технологиями и стабильным спросом на продукцию (означает планирование от достигнутого уровня с небольшим увеличением),

- роста (означает увеличение выпуска до 50% и в разы, рекомендуется для динамичных отраслей с быстрым спросом на продукцию),

-сокращения м. являться временной и используется при модернизации совершенствования производства. Делится:

1.Стратегия ликвидации предполагает распродажу активов предприятия, погашение задолженности пере кредиторами, работниками предприятия, бюджетом и другими лицами организации;

2.Отсечение лишнего – это продажа нерентабельных производств;

3.Сокращение и переориентация – уменьшение объемов производства до точки безубыточности и проведение модернизации производства.

- сочетания (сочетаются все стратегии).

Качественная включает стратегии:

- Стратегии концентрического роста определяются матрицей Ансоффа, когда фирма или изменяет продукт, или осваивает новые рынки с тем же продуктом, но увеличивает объемы продаж за счет проведения маркетинговых исследований.

Рост продаж осуществляется на старом рынке старых Т, за счет больших маркетинговых усилий. рост рынка – продажа старого продукта на новом рынке продажа новых продуктов на старом рынке.

- Интегрированный рост связан со структурными изменениями на фирме, когда происходит объединение с поставщиками материалов или с посредниками при реализации продукции. Это позволяет контролировать цены на ресурсы и снижать затраты на реализацию продукции. Такое объединение позволяет сократить затраты на материалы, а также цены на продукцию, за счет устранения посреднических звеньев.

- Диверсифицированный рост связан с коренными изменениями в деятельности фирмы (изменение технологии, выпуск нового продукта). К этой стратегии прибегают при серьезных проблемах а организации. Она требует значительных инвестиций и сопряжена с большим риском. Делится на:

1. Концентрическая диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

2. Горизонтальная диверсификация предполагает незначительные изменения в технологии, позволяет выпустить новый продукт и реализовать его на старых и новых рынках.

3. Конгломеративная диверсификация предполагает переход в новую отрасль, является наиболее сложной.

43. Планирование стратегии фирмы.

Миссия отвечает на два вопроса:

1. кто наши клиенты?

2. Какие их потребности мы удовлетворяем?

Миссия всегда лежит во внешней среде. Фирма должна осторожно подходить к формулировке своей миссии, то есть учесть размеры фирмы, возможности рынка, наличие конкурентов.

Цели Цель представляет собой описание будущего состояния объекта управления. Цель вкл.: объективные и субъективные моменты.

Объективные проявляются в том, что перед формул –кой цели необходимо учитывать экон –ие законы развития объекта управления.

Субъективная сторона целей связана с системой ценностей рук –ля и др. субъектов управления. Различают цели по уровням: цель орган –ции, группы, и отдельного индивида. На практике эти цели могут противоречить друг другу, поэтому одной из задач управ –ия явл. согласование этих целей. Согласование достигается с помощью системы договоров в виде соц. партнерства.

Различают три типа целей организации:

1. Официальные определяют общие назначения организации, закрепляются в уставе или др. документах, и заявляются публично рук –вом, они носят защитную функцию.

2. Оперативные определяют истинные цели орган –ции, используются для внутренних нужд орган –ции, явл. достаточно обобщенными и находят отражение в планах предприятия.

3. Операционные это цели для конкретных раб. мест (или операций). Эти цели весьма конкрктны и как правило имеют количественное измерение.

Анализ внешней среды. Любая орг-ция нуждается в регулярном получении из внеш. среды исходных продуктов для обеспечения своей деятельности. При этом орг-ция должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Эл-ты внеш. среды делят на 2 группы:

 прямого воздействия на орг-цию, кот. оказывают влияние постоянно. К эл-там прямого воздействия относят: поставщиков, потребителей, законы, трудов. ресурсы, конкуренты и профсоюзы.

 косвенные, кот. могут оказывать влияние в перспективе. Косвенные: НТП, состояние эк-ки, международные события, групповые интересы и социокультурный фактор.

Для оценки текущей ситуации привлекают экспертов, которые должны в количественной форме дать оценку влияния каждого фактора на организацию. Факторы с положительным влиянием называют возможностями фирмы, а с отрицательными – опасностями. Результаты исследования заносятся в таблицу SWOT-анализа (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) и используются при обосновании стратегии.

Анализ внутренней среды. Внутреннюю среду организации анализируют по следующим направлениям:

– производство;

– финансы;

– организационная культура.

Производство и финансы анализируют за прошлый период, выявляют недостатки, кот-ые становятся резервами в буд периоде. Анализ организационной культуры связан с изучением потенциала организации и возможностями его использования в будущей стратегии.

Анализ стратегических альтернатив – анализируются все стратегии с учетом конкретной ситуации. Осуществляется выбор наиболее приемливой стратегии.

Окончательный этап. Выбор стратегии на основе внеш и внутр среды. Чаще всего применяется матрица BCG.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

-Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

-Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

-Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

-Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних (рекомендуется стратегия роста).

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации (увеличить инвестиции производства для увеличения объемов производства).

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций."собаки" (необходимо провести доп маркетинговые исследования для увеличения объемов продаж).

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области (стратегия сокращения).

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

44.Планирование реализации стратегии фирмы.

Планирование и реализация стратегии включает комплекс мер, связанных с претворением в жизнь разработанной стратегии:

– тактика, т.е. разработка краткосрочной стратегии на уровне среднего звена управления;

– политика – это принципы общего руководства по достижению целей, принимается высшим руководством;

– процедуры, дополняющие политику и описанные действия в конкретной ситуации;

– бюджет – это метод распределения ресурсов в денежной форме для достижения поставленных целей.

Выполнение стратегии направлено на решение след. 3-х задач:

1.установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относ. Значимость соотв-ла той стратегии, к-ю будет реализовать орг-я.

2.установление соотв-я между выбранной стратегией и внутриорганиз. Процессами с тем, чтобы сориентир-ть деят-ть орг-и на осуществление выбранной стратегии.

3.выбор и приведение в соотв-е с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к упр-ю орг-ей.

Оценка стратегии проводится 2 раза:

1. до реализации стратегии,

2. после реализации стратегии.

Используется система количественных и качественных показателей.