89. Модель ситуационного лидерства Фидлера:

Модель Фидлера (сер. 60-х годов) предлагает графический метод для выбора стилей руководства в зависимости от трех параметров ситуации:

А – взаимоотношения между руководителем и подчиненными

В – структура задачи

С – сила должностных полномочий руководителя

Каждый из этих параметров рассматривается в двух вариантах: благоприятный (хороший) и неблагоприятный (плохой).

Итого мы имеем восемь ситуаций (2*2*2). Выбор стиля руководства осуществляется по решетке менеджмента. Это стиль, ориентированный на задачу и стиль, ориентированный на человеческие отношения.

Стиль, ориентированный на задачу лучше проявляет себя в ситуациях 1, 2, 3, 8. В ситуациях 1, 2, 3 при благоприятных отношениях между руководителями и подчиненными, руководителю не надо много тратить времени на поддержание этих отношений. Таким образом задача руководителя сводится к управлению работами. Причем если задача структурирована, то роль руководителя облегчается, т.к. подчиненный пользуется инструкциями.

8 ситуация крайне неблагоприятна; необходим авторитарный стиль, четкие и жесткие указания по выполнению работы.

В ситуациях 4, 5, 6 рекомендуется стиль, ориентированный на человеческие отношения, который имеет цель – улучшить взаимоотношения в коллективе. В ситуации 7 возможно использование обоих стилей, они будут оба эффективными. руководитель с трудом меняет свой стиль, таким образом предлагается проводить подбор руководителя в зависимости от сложившейся ситуации.

Практическое применение модели:

В соответствии с моделью возможно изменение в стиле руководства при изменении ситуации, возможен отбор руководителя с конкретным стилем для относительно стабильной ситуации. Возможно обучение руководителя наиболее эффективному стилю. Возможно изменение самой ситуации, которую можно подстроить под руководителя с определенным стилем, а именно по параметру А. Для улучшения взаимоотношений рекомендуется развивать неформальные отношения. Для повышения параметра В следует разрабатывать инструкции по выполнению работ либо разбить задачу на части. Для понижения структурированности следует давать работникам трудные творческие задания и дилегировать часть полномочий. Для изменения параметра С (силы полномочий) необходимо обеспечить получение информации только через руководителя. Для ослабления полномочий необходимо их дилегировать.

90. Модель руководства «путь-цель»

Модель «путь – цель» - 70-е годы – эта модель не имеет четкой структуры. Термин «путь – цель» аналогичен понятию «усилие – производительность - результаты» по теории ожидания. В этой модели предлагаются конкретные пути и средства достижения поставленных целей, а именно: разъяснение того, что ожидается от подчиненных; использование системы наставничества; создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цели достигнуты. В этой модели применяются стили руководства из двух классификаций, но они имеют особую авторскую трактовку:

1. стиль, ориентированный на человеческие отношения – это поддерживающий стиль

2. стиль, ориентированный на задачу – инструментальный стиль

3. стиль, поощряющий участие – демократический стиль

4. стиль, ориентированный на достижение – авторитарный стиль.

Практическое применение этого подхода предлагает менеджерам рекомендации по выбору стиля в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Даются общие рекомендации:

1. структурированные задания исключают инструментальный стиль

2. жесткая иерархия предполагает инструментальный стиль

3. высокая сплоченность группы исключает поддерживающий стиль

4. высокие способности и опыт работников предполагает использование поддерживающего стиля.

91. Модель руководства «Теории жизненного цикла». Согласно этой теории, ситуация характеризуется одним параметром: «зрелость исполнителей». Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Т.е., в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного липа или группы. В т.ч. рассматривается зрелость психологическая и профессиональная. Профессиональная предполагает способность выполниь работу. Псилолог-кая связана с мотивацией на выполнение этой работы. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Они представлены моделью-графиком выбора стиля руководства в зависимости от зрелости исполнителей. По форме он напоминает кривую жизненного цикла. (Заголовок – Матрица зрелости исполнителей. 2※2. Ось Х называется «професиональная зрелость»; ось Y – «психологическая зрелость». Левый нижний квадрант – 3(1) низкая проф-я и псих зрелость. Левый верхний квадрант – 3(2) высокая псих и низкая проф зр-ть. Правый верхний – 3(4) – высокая психол и высокая професс. Правый нижний- 3(3) высокая професс и низкая псих. Под матрицей черти график. Две горизонтальные оси и одна вертикальная. Нижняя горизонтальная ось называется Зрелость исполнителя. На оси отмечай 4 точки, начиная от начала координат: первая- 3(4), 2-ая – 3 (3), 3-я – 3 (2), 4-ая – 3 (1). Вторая горизонтальная ось наз-ся стиль, ориентированный на задачу. Вертикальяная ось наз – ся Стиль, ориентированный на человеческие отношения. Сам график имеет форму графика жизненного цикла. Провести две линии: Горизонтальная линия делит график пополам и вертикальная линия делит график пополам. В результате получается график, поделенный на 4-ре части (квадрата) Левый нижний – Делегирующий стиль; Левый верхний – участвующий стиль, Правый верхний – Убеждающий; Правый нижний – Указывающий. Характеристика ситуаций. Сит. №1 Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Сит. №2 Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Следует делать акцент на человеческие отношения, но сохранить ориентацию на задачи. В дальнейшем при росте « зрелости» исполнителей они сами в состоянии решать задачи без указаний, поэтому в Сит 3 рекомендуется переходить к стилю, ориентированному на человеческие отношения. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Сит.№4 Значение обоих стилей падает, т.е. управление не нужно. Подч-е знают, что и как делать и сознают высокую степень причастности к работе. Эта модель хорошо кореллирует с теорией иерархии потребностей по Маслоу, с решеткой менеджмента Блейка-Муттона, двухфакторной теорией Х, Y.. Так, например, в управленческой сетке Блейка – Муттона стили лидерства находятся в следующем соответствии с этой моделью: S1 = 9,1 ( Человеческий аспект присутствует в минимальной степени, большой интерес – работе); S2 = 9,9 (высокий интерес и к атмосфере в коллективе, и к выполнению задания) , S3 = 1,9 ( сосредоточенность на поддержании добрых отношений, при малом внимании к эффективному выполнению задания), S4 = 1,1 ( Малое внимание и к отношениям внутри коллектива, и к выполнению работы). В отличие от решетки Блейка_Муттона , в модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда не заявляется об одном, единственно верном для всех ситуаций стиле. Другое отличие модели то, что она переносит упор в описание стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение является то, что ( Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Модель также не дает ответа, что делать менеджеру, если зрелость последователей очень разная. .

92. Модель принятие решения руководителем Врум-Йеттон-Яго (теория принятия решений) В отличие от других моделей, в этой предлагается более подробный алгоритм выбора стиля руководства, поэтому эту модель иначе называют теорией принятия решений. Модель представляет собой сетевой график Самостоятельно найти. Этот график дает ответ на 7 вопросов, из которых 3 характеризует задачу и 4 – человеческий фактор. 1) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решений и позволяющие определить степень предпочтительности 1-го решения по сравнению с другим. 2. Располагаю ли я достаточной инфо д/принятия качественного решения. 3) Структурирована ли проблема. 4) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его выполнения. 5) Если вы принимаете реш авторитарно, то есть ли у вас уверенность, что оно будет поддержано подчиненными. 6) Согласны ли подчиненные с целями орг-ции. 7) Может ли решение привести к конфликту между подчиненными.

Итогом выбора стиля по модели является определение одного из 5 стилей. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и АII), затем идет консультативный (К1 и КII), и, наконец, завершается полным участием (ГII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. А1 – авторитарный. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. А2 – благосклонный автократ; Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. К1 – консультационно-ндивидуальный;

Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. К2 - Консультационно-групповой. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. Г – демократический; Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы

и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Этот метод является наиболее обоснованным, но его недостаток в том, что упор делается на анализ ситуации, а не на личности.

93. Модель ситуационного лидерства по развитию теории «путь – цель». Стинсона-Джонсона. Эта модель развивает модель «путь-цель». К ней приложен конкретный алгоритм выбора стиля руководства в зависимости от ситуации, а в теории «путь-цель» алгоритма нет. Данная модель похожа на кривую жизненного цикла. Отличие состоит в том, что вместо «зрелости» исполнителей показано 2 параметра ситуации: 1) Структурированность работы. 2) Возможности последователей. Здесь также рассматривается 4 типа ситуации. 1) Неблагоприятная ситуация: приоритет работы. 2) Наиболее благоприятная: рекоменд-ся уделять внимание обоим стилям. 3) Д/подъема возможностей исполнителей особое внимание уделяется человеческим отношениям. 4) Значение обоих стилей падает. Вся надежда на высокие возможности исполнителей, кот могут самостоятельно справляться с неструктурированной работой. Эта модель убеждает, менеджеров в том, что характеристики последователей явл решающим фактором при выборе эффективного стиля руководства. Согласно модели Высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях: 1) работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении независимости. При этом они обладают знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы; 2) работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их опыт и знания ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих ситуациях: 1) работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения работы;

• работа неструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; • работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.