7.2.2. В. Мейльман. Метод «функционализации»

Еще более категоричным в своем негативном отношении к чисто линейным принципам построения управленческих структур был другой видный исследо­ватель — В. Мейльман²⁴. Содержательный анализ линейной системы позволил В. Мейльману выделить в числе других такой крупный недостаток, как ее про­тиворечие принципам разделения труда и специализации. Такая система дер­жится на руководителях — «всезнайках», «мастерах на все руки». Это, впрочем, на самом деле не метает тому, что они нередко плохо выполняют возложенные на них многообразные функции. Все это фактически приводит к низкому ка­честву работы и безответственности. «Применение линейной системы, — заклю­чал В. Меильман, — ...можно объяснить лишь как пережиток, создающий раз­рыв между темпами производства и управления и подлежащий немедленной лик­видации»²⁵.

В. Мейльман подверг внятной критике и так называемый предметный принцип построения структуры, который также имел определенное распространение. По его мнению, такой принцип хотя и создавал возможность разделения труда и специализации функций (чего нет при линейной системе), имеете с тем фак­тически приводил к созданию «самого отрицательного параллелизма», так как каждое предметное управление, естественно, стремится создавать свои плановые, учетные и обслуживающие органы. В результате появляется необходимость в «увязывании», «согласовании» деятельности всех этих органов, для чего обычно требуется формирование дополнительных центральных образований. Все это приводит к нарушению в работе отдельных счете аппарата управления, к нарушению единства руководства и в конечном счете представляет собой худ­ший вариант того же линейного построения. Поэтому и такой принцип должен быть отвергнут.

В отличие от Э. Дрезена В. Мейльман критически относился к немецкой системе децернации, являвшейся лишь одной из разновидностей предметного принципа построения структуры. Ее принципиальная неприемлемость в наших условиях, по Б. Мемльману, заключалась в том, что, во-первых, она создавала вредный отрыв руководителей от исполнителен и тем самым приводила к культивированию бю­рократизма и чиновничества, а во-вторых, затрудняла установление ответствен­ности, так как осуществление акта разорвано между двумя инстанциями, не под­чиненными одна другой. Оценивая функциональную систему управления по Ф. Тейлору, характеризующуюся подчинением исполнителя в его оперативной работе ряду функциональных руководителей, В. Мейльман не считал целесообразным и ее использование в чистом виде.

Что же предлагал сам В. Мейльман? По его мнению, наиболее оптимальной явля­лась структура, построенная по методу «функцнонализацни». Сущность этого метода состояла в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителями и исполнителями и рассредоточение функций между последними Это создавало четкость в распределении обязанностей и обеспечивало кратчай­шее движение рассматриваемых вопросов прямо от руководителя к исполните­лю и обратно. Основные черты предлагаемой системы В. Мейльман формулировал так.

• Первое. Классификация функций в пределах каждого предприятия (учреждения) и всего ведомства. Четкая классификация функций по целевой установке и закрепление однородных функций, нигде более не повторяю­щихся, за определенной частью аппарата позволяют устранить их разорванность и параллелизм. Предлагается следующая классификационная схема функций любого предприятия (учреждения), состоящая из трех групп функции управления - планирование, учет, организация; функции опера­тивные, определяющие основное содержание и назначение деятельности данного предприятия (учреждения); функции обслуживания — внешнего и внутреннего. Распределение функций между структурными орган аппарата согласно приведенной классификации дает возможности: устра­нить повторение одной и той же работы в нескольких частях; собрать распыленную функцию в одной структурной части; четко распределить функции между структурными частями и отдельными работниками, позволяет строго распределение и усилить ответственность.

• Второе. Децентрализация оперативных и централизация планово-регули- рующих функций. Предлагаемая система позволит разгрузить центр от не свойственных ему оперативных вопросов, которые нходят в сферу компе­тенции низовых хозрасчетных организаций.

• Третье. Построение плановой функции на базе увязки плана с учетом и контролем. Предлагаемая система управления исключает дублирование работы различными органами.

• Четвертое. Внедрение системы ответственных исполнителей, предполагающее устранение промежуточных звеньев между руководителями и ист. кителями, точное распределение функций, прав и ответственности между исполнителями, замену коллегиальности единоначалием.

• Пятое. Организация фактического контроля исполнения. Действенный кон­троль исполнения — очень важное звено управленческого цикла, и предлагаемая система управления позволяет его реально организовать.

Таким образом, разработанная В. Мейльманом система управления является в своей основе функциональной, но в то же время содержит в себе ряд новатор­ских идей, отличающих ее от традиционной тейлоровской системы. При практической апробации этой схемы на ряде разнородных предприятий и учреждений были получены в целом благоприятные результаты. Так, она была применена при рационализации структуры треста «Кзыл-Шарк», Калужского текстильного трес­та, Моссиликата, Махорсиндиката, фабрик «Крестьянка», «Красный восток» и др. Рационализация треста «Кзыл-Шарк», например, дала возможность значительно упростить оперативные процессы и получить экономию за счет сокращения штата в 30 тыс. руб. в год²⁶.

Опираясь на исторический опыт, хотелось бы подчеркнуть, что многие недостат­ки современных организационных структур управления обусловлены именно тем, что на практике при их создании далеко не всегда исходят из признания первичности функций. Если в период их формирования и ориентируются на объективные потребности, то со временем связь между оргструктурами, с одной стороны, и объектом и характером выполняемых в их рамках функций ~ с другой стороны, в значительной степени теряется. Это связано с несовершен­ством в распределении функций, полномочий и ответственности между подразде­лениями аппарата управления, с появлением в нем лишних звеньев и затруднени­ями в делегировании полномочий, бюрократизацией деятельности.