Проблема эффективности контроля. Самомониторинг против жесткого контроля.

В современном бизнесе существует альтернатива – централизованный или децентрализованный контроль. Наиболее подходящей моделью для российских условий многие считают жесткий централизованный контроль, являющийся в определенном смысле отголоском советской системы. Отметим, что и в зрелых рыночных экономиках значительное число предприятий, особенно крупные сети розничной торговли, придерживаются подобной модели. Сегодня данный подход облегчается за счет применения современной технологии и средств управления, позволяющих вести постоянный учет по каждой операции и осуществлять контроль запасов, что было недоступно 30 лет назад.

Так, компания С. R. England (штат Юта, США), специализирующаяся на перевозках грузов в автомобилях-рефрижераторах на большие расстояния, длительное время несла убытки, ее перспективы представлялись весьма туманными. Руководство компании приняло решение о внедрении жесткой компьютеризированной системы, которая еженедельно отслеживала около 500 различных процедур, что позволило гарантировать увеличение годовой зарплаты водителей грузовиков, соблюдавших требования техники безопасности и нормы расхода горючего, на $ 9 тыс. (на основе компьютер­ных данных каждому работнику выставляется оценка за неделю). Столь жесткая система контроля идет вразрез с современными представлениями о доверии и наделении работников властью, но она позволила С. R. England отойти от края «пропасти» и, более того, войти в пятерку лучших компаний отрасли.

С другой стороны, новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что в других фирмах на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров.

В датской компании International Service System (ISS), которая из местной фирмы по уборке офисов превратилась в транснациональную корпорацию стоимостью $ 2 млрд, вся система контроля основана на принципе, гласящем, что в тех случаях, когда работники на всех управленческих уровнях обладают необходимой информацией, они, как правило, принимают наиболее адекватные ситуации решения. Поэтому работники низших уровней проходят обширную подготовку: учатся контролировать собственную работу и ее соответствие стандартам компании, своевременно вносить в нее коррективы.

В компании Andersen Consulting обучение сотрудников, повышение их квалификации — непрерывный процесс, когда постепенно, каплю за каплей, работники «впитывают» в себя основные ценности и стандарты фирмы, осознают предъявляемые к ним требования. Таким образом, они «по праву» пользуются большей свободой, а фирма может не беспокоиться за соблюдение своих высоких стандартов.

Мастерство менеджера

Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать тремя основными типами навыков:

• Концептуальными (аналитическими) навыками.

• Человеческими (общения) навыками

• Техническими навыками.

Применение этих навыков варьирует в зависимости от уровня управления. Бывает, что некоторые люди начинают свою деятельность, не имея одного или большей части из этих трех типов управленческих навыков — технических, коммуникативных или аналитических, — но, к счастью, с большей или меньшей долей успеха их все можно приобрести с течением времени. Однако некоторыми навыками овладеть труднее, чем другими. Например, многие полагают, что сложнее всего научиться общению.