Делегирование полномочий

Когда-то приверженцы классической школы менеджмента (А. Файоль, М. Вебер с восторгом приветствовали понятие командной цепочки, властных полномочий, ответственности и единоначалия. И это не удивительно. Без этих элементов нет эффективно функционирующего регулярного менеджмента. Формирование этих механизмов необходимо для создания процедурного бизнеса. Однако во многих западных ситуациях менеджерам часто приходится отказываться от этих принципов. В современных условиях роста квалификации и многообразия рабочей силы менеджеры при построении командных цепочек все больше обращаются к делегированию части своих функций подчиненным.

Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров.

К основным проблемам можно отнести:

• Нежелание менеджеров среднего звена расставаться со своими полномочиями

• Кроме того при делегировании полномочий очень трудно обеспечить реальный баланс между полномочиями и ответственностью. Так как при передачи ряда полномочий ниже стоящим работникам большая часть ответственности все равно остается у вышестоящего менеджера.

К несомненные достоинства делегирования проявляются:

• Росте у работников дополнительной мотивации к труду

• Развитии навыков самостоятельного принятия решений

• Более обоснованном принятии управленческих решений

Выбор между командной цепочкой и делегированием полномочий является частью более общей проблемы в менеджменте организаций - выбора оптимального сочетания централизации и децентрализации управленческих решений.

Централизация и децентрализация.

Норма управляемости

Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников.

Проведенные в компании Lockheedи других производственных фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена.

К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.

2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.

3. Все подчиненные находятся в одном помещении.

4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.

5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.

6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.

7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредственным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании).

8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.

Высокие и плоские организационные структуры.

Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры — высокая норма уп­равляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.

В 1980-1990 гг. в организационном строительстве доминировала тенденция увеличения нормы управляемости, что стимулировало делегирование. Большинство исследователей придерживаются мнения, что в течение последних 30 лет в США и Канаде доминировала тенденция к увеличению степени децентрализации управления организацией. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения.

Но наличие данной тенденции отнюдь не означает, что децентрализация является панацеей от всевозможных проблем. Руководители должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать такой уровень принятия решений, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие:

Тенденция к централизации	Тенденция к децентрализации
Внешняя ситуация стабильна Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений Решения очень серьезны Организации грозит кризис или существует риск банкротства Компания крупная Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера ,	Внешняя ситуация сложная и неопределенная Менеджеры низового звена способны прини­мать решения и имеют соответствующий опыт Менеджеры низового звена стремятся выска­зывать свое мнение при принятии решений Решения относительно незначительны Для корпоративной культуры характерна откры­тость, что позволяет менеджерам смело выска­зывать свое мнение по поводу происходящего Компания географически рассеяна, рассре­доточена Эффективность реализации стратегий ком­пании зависит от степени участия менедже­ров и их гибкости при принятии решений