Оценка деятельности работника

Когда следует увеличить работнику жалованье или заработную плату? Когда следует продвинуть его в должности или повысить ему разряд, а когда — понизить его статус или перевести на другую работу? При каких обстоятельствах рабочего следует уволить? Ответы на эти вопросы можно получить лишь на основе оценки результативности труда работника.

Но каким образом оценивать труд работника? Увы, слишком часто оценки представляют собой случайно накапливающиеся субъективные наблюдения. Чтобы устранить произвольный характер таких оценок, все больше компаний разрабатывают весьма сложные системы оценки деятельности работников — системы, способные обеспечить объективность. Когда применяются комплексные системы оценки труда, критерии работы строго формулируются, в результате чего и работнику и его начальнику ясно, что именно требуется от работника, а поэтому оба способны определить, выполнена ли работа надлежащим образом. Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником.

Вознаграждение работника и его виды

В обмен на свой труд работники получают вознаграждение — сочетание заработной платы и дополнительных выплат и услуг со стороны предпринимателя. Хотя это и не единственный фактор мотивации работников, надлежащее вознаграждение за труд играет в этом решающую роль. Редко кто станет работать задаром, а многие считают вознаграждение мерилом своего успеха в труде. Поэтому разработка эффективной системы вознаграждения работника является важнейшей частью работы менеджера по управлению трудовыми ресурсами.

Цель разработки системы вознаграждения на фирме состоит в привлечении и удержании наиболее компетентных и талантливых работников, которые могут помочь организации в реализации ее миссии и достижении поставленных целей.. К тому же проведеные исследования показывают, что система вознаграждения оказывает серьезное влияние на стратегические показатели компаний.

Чтобы поддерживать у людей мотивацию к труду менеджерам приходится разрабатывать систему вознаграждения, отражающую изменчивую природу рабочих заданий и рабочих мест. Такая система может включать множество премий и льгот самого разного типа.

Заработная плата ее виды и компоненты.

К наиболее типичным вознаграждениям, используемым в организациях относят:

• Основную заработную плату

• Надбавки к зарплате

• Поощрительные платежи

• Льготы и услуги.

Заработная плата и жалование

В зависимости от характера рабочего места и задания основная заработная плата может выступать либо в форме жалования либо в форме зарплаты.

Многие производственные рабочие ("синие воротнички") и часть инженерно-технических работников ("белые воротнички") получают основную часть заработной платы в форме заработной платы, размер которой определяется на основе учета количества проработанных работником часов или количества единиц произведенной им продукции. Иногда вознаграждение базируется на комбинации рабочего времени и производительности. Заработная плата образует непосредственный стимул к труду работника: чем больше часов он работает или чем больше единиц продукции он производит, тем выше его заработная плата.

Работники, результаты труда которых непосредственно не связаны с количеством затраченных ими рабочих часов или с количеством единиц произведенной продукции, получают вознаграждение в форме жалованья. Жалованье, как и заработная плата, представляет собой вознаграждение за затраченное рабочее время, но единицей рабочего времени здесь служат неделя, две недели, месяц или год. Работники на жалованье, такие, как менеджеры или специалисты в различных областях, обычно не получают плату за сверхурочное время, которое иногда требуется посвятить работе; сверхурочная работа просто составляет часть их обязанностей. Однако у них есть возможность на какое-то время отлучаться в течение рабочего дня.

Чтобы стимулировать повышение эффективности труда исполнительных директоров, менеджеров, уполномоченных по сбыту и других категорий работников, компании часто вводят для них денежные поощрения, связанные с достижением определенного уровня эффективности или прибыльности. Иными словами, база для оплаты труда определяется не просто деятельностью как таковой, а ее результатами.

Как правило и жалование и заработная плата составляют оклад к которому в компании могут делаться разнообразные надбавки.

Премии и комиссионные

И для работников, получающих жалованье, и для работников, получающих заработную плату, одной из разновидностей поощрительного вознаграждения является премия — выплата сверх регулярной заработной платы или установленного жалованья. Некоторые фирмы выплачивают ежегодные премии к Рождеству (составляющие определенный процент от заработка каждого работника) в качестве поощрения за ускорение оборота товарных запасов в течение года. Другие премии связаны с достижением определенных целей компании. Хотя, как правило, они предназначаются для высшего руководства и менеджеров среднего звена, их все чаще стали выплачивать также служащим, занимающим более низкое положение.

Комиссионные — это выплаты, базирующиеся на объеме продаж фирмы. Они используются главным образом для оплаты сбытового персонала и могут служить либо единственной формой его вознаграждения, либо материальным поощрением сверх регулярного жало­ванья.

Участие в прибылях и в достижении целей.

Работников могут вознаграждать за долгую службу в компании или поощрять за более производительный труд посредством программы участия в прибылях, то есть системы, которая обеспечивает им долю в прибылях фирмы. В разных компаниях эта доля выплачивается либо поквартально, либо раз в полгода, либо в конце года. Иногда выплата этой доли откладывается до выхода работника на пенсию, или до потери им трудоспособности. или до его увольнения по собственному желанию — при условии, что работник проработал в данной фирме предусмотренный этой системой минимальный срок. Суммы денег, выплата которых, таким образом, откладывается, компания накапливает и зачисляет на счета работников, пока они не пожелают получить свою долю прибылей.

Участие в достижении целей — система, аналогичная участию в прибылях, но с одним существенным различием. Вознаграждение ра­ботников здесь связано не с общим размером прибыли, а со снижением издержек производства в результате достижения определенных показателей по качеству продукции, соблюдению техники безопасности и обслуживанию клиентов.

Например, в компании "Эй-Ти энд Ти Юниверсал Кард Сервисез" поощрительные выплаты определяются скоростью и точностью обработки кредитных карт и выполнения других операций'. Успех таких программ часто зависит от того, насколько тесно связаны поощрения с конкретной деятельностью служащего на том участке работы, за который он несет ответственность.

Оплата квалификации

Некоторые компании пробовали применить другую систему вознаграждений — оплату квалификации, которая зависит от знаний и способностей работников, а не от выполняемых ими функций.

"Алкоа", "Полароид", "ТРУ", "Крайслер" и "Вестингауз" — вот лишь несколько компаний, которые внедрили у себя такую систему оплаты труда.

При этой системе обычно первоначальный уровень заработной платы работника устанавливается в соответствии с его квалификацией в момент найма; когда же он приобретает новые навыки, зарплата повышается. Сторонники оплаты квалификации утверждают, что эта система позволит уменьшить потребность в сотрудниках аппарата, расширить сферу деятельности команд, усилить гибкость (поскольку один и тот же человек способен выполнять разные функции) и снизить общие затраты на рабочую силу". Кроме того, подобные программы служат стимулом для работников, "топчущихся на одном месте", у которых почти нет перспектив для продвижения. Противники этой системы сомневаются в том, что она поможет сократить затраты на рабочую силу; кроме того, они считают, что такие программы затрудняют управление компанией.

Дополнительные выплаты и услуги работникам

Компании регулярно производят дополнительные выплаты своим работникам, то есть оказывают им финансовую поддержку сверх заработной платы, жалованья и поощрительных доплат. Помимо этого управляющие часто получают особые виды дополнительных поощрений, называемые льготами, к которым относятся такие приятные вещи, как предоставление служебных автомобилей и членство в клубах. Компании также осуществляют программы медицинского обслуживания и обеспечения безопасных условий труда для всех работников — программы, которые порой обходятся весьма дорого.

Программы участия работников в собственности компаний

Другой вид дополнительных выплат, породивший серьезные споры, — это программа участия работников в акционерной собственности. Согласно такой программе, компания записывает определенное количество своих акций на имя всех или части работников и помещает их в особый трастовый фонд, причем на каждого работника приходится определенная доля в этом фонде. Когда у компании дела идут хорошо, такая программа участия в собственности может приносить работнику существенный доход. Преимущество программы заключается еще и в том, что она ничего не стоит работнику и почти ничего не стоит фирме, поскольку ее финансирование не подлежит федеральному налого­обложению.

В одних компаниях эта программа действует весьма успешно, в других — не столь успешно.

В химической фирме "У. Л. Гор энд Ассошиэйтс" в Ньюарке (штат Делавэр), в которой принята такая программа, акциями компании владеют 5 тыс. работников (называемых ассоциированными компаньонами или партнерами). Оборот фирмы возрастает на 25% в год, и ее работники-партнеры чувствуют себя членами управленческой команды

Противоположным примером действия рассматриваемой программы может служить текстильная компания "Дан Ривер Инк." в Данвилле (штат Вирджиния). Здесь около 8 тыс. работников владеют 70% акций, но управление компанией сосредоточено в руках ее менеджеров и внешних инвесторов, владеющих лишь 30% акций. В этой фирме программа была создана с целью получения налоговых льгот, а непосредственное участие работников в управлении делами компании не предусмотрено. Большинство людей в компании понимает, что ничем они не владеют. Они просто расплачиваются за то, чтобы эти большие начальники могли владеть всей компанией.

Дополнительные пособия "по выбору"

До недавнего времени большинство дополнительных выплат образовы­вали общий комплекс, характерный для определенной должности или работы. С момента приема на работу сотрудник начинал получать все предусмотренные данной компанией выплаты — будь то страховые взносы, оплата праздничных дней, отчисления в пенсионный фонд и др. Однако теперь применяется новшество, позволяющее работнику получать причитающиеся ему выплаты — в пределах определенной суммы — для использования по своему усмотрению на удовлетворение каких-то индивидуальных потребностей.

Например, молодой рабочий, который обзавелся семьей, может пожелать вместо отчислений в пенсионный фонд получать дополнительные средства на страхование жизни или здоровья. Одинокий рабочий может предпочесть вместо страхования жизни отчисления в пенсионный фонд с отсрочкой их налогообложения. Другой работник может "купить" одну или две недели дополнительного отпуска, отказавшись от какого-то иного вида дополнительных выплат.

Гибкий принцип дополнительных выплат "по выбору" применяется примерно в 25% крупных компаний, и он явно становится все более популярным, особенно в малом бизнесе.

К фирмам, способным извлечь наибольшую пользу из применения этого принципа, следует отнести компании, переживающие быстрый рост, или имеющие в своем распоряжении недостаточно квалифицированных рабочих, или принадлежащие к отрасли, где существует острая конкуренция при найме рабочей силы, или компании, в которых уже действует система щедрых допол­нительных выплат или в которых структура рабочей силы весьма диверсифицирована'.

Изменения в статусе работника

Иногда, несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек покидает работу, на которую его наняли. Он может счесть, что эта работа его не удовлетворяет, или узнать, что открылась возможность получить более выгодную работу. Случается, что сама компания проявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либо увольняя. На рисунке 10.4 показаны пять причин, по которым люди покидают работу. Но какова бы ни была причина, потеря работника обычно означает для фирмы дополнительные хлопоты и расходы, связанные с подысканием ему замены либо извне, либо внутри компании.