Горизонтальные различия в деятельности менеджеров.

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Принято выделять

Функциональных менеджеров

Линейных менеджеров

Генеральных менеджеров

Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел кадров, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и маркетинговых отделов, выпускающих и продающих товары и услуги. Генеральные менеджеры отвечают за деятельность сразу нескольких отделов. Например, генеральный директор самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие в нем отделы. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.

Лидерство

Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает.

Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Когда менеджеры мотивируют деятельность подчиненных, направляют действия других людей, выбирают эффективные каналы взаимосвязи или решают конфликты среди работников , они руководят.

Мотивация - это создание у работников стимулов к труду и побуждение их работать с полной отдачей. В наш век неопределенности, «упрощения» компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, донести до работников цели организации и создать стимулы для достижения этих целей — критически важный фактор успеха бизнеса. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности.

Когда в середине 1990-х годов Colgate-Palmolive Corporation начала открывать производственные мощности в Центральной Европе (в Чешской республике, Словакии, Румынии и Польше), директор по трудовым ресурсам подраз­деления компании в Центральной Европе, Среднем Востоке и Африке Филипп Берри (Philip Berry) провел исследование, направленное на определение того, насколько важно делегирование полномочий сотрудникам.

Люди, с которыми приходилось встречаться г-ну Берри, совершенно не умели принимать на себя ответственность и пользоваться властными полномочиями. Поскольку раньше они работали в условиях авторитарного стиля "управления", работники привыкли безоговорочно выполнять поступающие сверху распоряжения. Творчество и инициатива не поощрялись. Люди рассматривались просто как некие механизмы, выполняющие те или иные задачи, а не как разумные существа, способные думать и творить. Доминировала управленческая философия о том, что если возникнет необходимость в принятии того или иного решения, для этого есть руководители. Все это, однако, совершенно не соответствовало методам работы г-на Берри и всей компании Colgate-Palmolive.

Организационная культура Colgate-Palmolive всегда была основана на активном участии сотрудников в процессе принятия решений и широком предоставлении им всевозможных полномочий. И г-н Берри был убежден, что работники в Центральной Европе также могут научиться сотрудничеству, активности, инициативности и ответственности, характерным для людей, рабо­тающих в компаниях мирового уровня. Он решил внедрить стиль менеджмента, который давно практиковался в многочисленных подразделениях Colgate по всему миру. Речь идет о стиле, стимулирующем сотрудников постоянно делиться своими идеями относительно ведения дел и вознаграждающем их, если они действуют именно таким образом.

Поставьте себя на место г-на Берри. Какими способами вы воспользовались бы, чтобы создать на производственных предприятиях, где работники привыкли, чтобы с ними обращались как с бессловесными механизмами, и совершенно не привыкли к участию в процессе принятия решений, рабочий климат, основанный на предоставлении им широких полномочий?

Перед Филиппом Берри стоит чрезвычайно сложная и интересная задача! Чтобы применяемый в его компании способ делегирования полномочий сработал с новыми сотрудниками, он должен обеспечить эффективное руководство новыми производственными мощностями.

В связи с этим уместно было бы спросить, что же отличает лидера от нелидера? Какой стиль руководства больше подходит в разных ситуациях? Что можно предпринять, чтобы окружающие видели в вас лидера?