Корпоративная культура.

Существует и еще один компонент неформальной организационной структуры, в котором, по сути, находят свое отражение все остальные. Это корпоративная культура. Она направлена на формирование у сотрудников четкого представления о том, зачем они собрались вместе и как надо оптимально взаимодействовать, чтобы выжить и приспособиться к глобальным изменениям, происходящим в сегодняшнем мире.

Осознанно сформированная позитивная корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, убеждений, гласных и негласных установок, норм и правил, присущих именно данной организации²¹.

Ярким примером создателя осознанной корпоративной культуры может служить международная компания по доставке посылок DHL. В России она работает уже более пятнадцати лет. Менеджеры по работе с персоналом утверждают, что главное для компании — добиться того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех. В каждом филиа­ле DHL в разных странах есть своя футбольная команда — в нее входят только те, кто желает; никакого принуждения нет. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд фирмы. На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно — праздники для их детей. У многих малышей есть желание в будущем работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам позволяют работать в DHL вместе при одном условии: они не должны подчиняться друг другу. Очень ценятся работники, сделавшие карьеру в компании. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка. Такие привилегии, как служебная машина и зарплата, четко дифференцированы, но при этом разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией компании. А экология должна быть чистой.

Деятельность крупнейшего российского производителя молочной продукции и соков — компании "Вимм-Билль-Данн" (Wimm-Bill-Dann) характеризуется многими чертами, присущими и DHL. Спортивные состязания и собственная футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога, — все это не может не привлекать сотрудников. Если их дети приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. Главное для корпорации — сплотить персонал и создать одну большую команду, чтобы ее члены не разделялись на "царицынских", "раменских" и "лианозовских", а с гордостью говорили: "мы — виммбилльданновские". И вслед за этим: "российское — значит лучшее"²²

Многие известные корпорации выделяются на общем фоне именно благодаря четкой структуре принятых в них этических норм и открытой нравственной позиции.

Когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней, то есть психологический климат организации, или, выражаясь проще, ее "дух"²³.

Корпоративная культура служит ориентиром для работников, помогает им понять, каковы требования, предъявляемые к ним компанией, какой подход к решению проблем здесь принят, какие типы решений считаются здесь приемлемыми. Корпоративная культура проявляется и во внутренней обстановке, которая царит в компании, в ее ценностях (в том, как здесь понимают успех работника), в ее "героях", в повседневных делах, в принятых здесь способах передачи ценностных установок.

В корпоративной культуре наиболее ярко проявляются национальные различия в моделях менеджмента.

Модели менеджмента.

В конце ХХ века произошло существенное сближение основных моделей управления. Нивелировка моделей ввиду микропроцессорной революции, глобализации фирм и конкуренции. Но определенные различия остались. Эти различия касаются таких областей как дистанция власти, неприятие определенности, индивидуализм или коллективизм, мужественность и женственность.

Так в большинстве азиатских корпораций наблюдается значительная дистанция власти, что означает, что люди воспринимают социальное неравенство и недоступность начальника как явление нормальное. Наоборот, в европейских и американских компаниях нормой считается незначительная дистанция власти и вышестоящие менеджеры всячески приветствуют ее сокращение.

Высокая степень неприятия неопределенности означает, что члены испытывают дискомфорт в условиях неопределенности и высокой динамичности бизнеса. В таких условиях менеджеры стремятся обеспечить стабильность трудового коллектива, при этом могут так или иначе моделировать структуры (нестабильность структур, при стабильном составе) Эти черты характерны азиатским компаниям. В американских и европейских компаниях преобладает нестабильность коллектива при стабильности основных структурных элементов.

Коллективизм предполагает разные установки менеджмента на использование социального контроля и неформальных структур. Индивидуализм наоборот предполагает использование преимущественно формальных связей в организации и независимость членов фирмы. Индивидуалистические тенденции наиболее сильны в таких странах как США, Канада, Великобритания. Наоборот в японских фирмах преобладает коллективистский дух. Мужественность/женсвенность определяет стремление членов организации к достижению личных целей, преобладание обезличенных бюрократических структур или наоборот, устойчивость человеческих отношений, групповое принятие решений, стремление к росту качества жизни, в этих странах технические навыки менеджеров являются наиболее ценными. Феминистический тип управления присущ японским фирмам. Так, например, большинство крупных японских менеджеров - выходцы из инженеров. Страны, где преобладают мужской стиль управления - США, страны Европы. В США большинство менеджеров - универсалы.

Российская модель менеджмента. В России еще только идет процесс формирования страновой модели менеджмента. На сегодняшний момент в нем причудливо переплетаются коллективистские и индивидуалистические черты, мужественность и женственность и т.д. К специфическим чертам российской модели менеджмента можно отнести отсутствие полноценных средних менеджеров, неразделенность собственности и управления. Краткосрочный, оперативный характер управления.

В современной России сформировались три типа топ-менеджеров.

• Крепкие хозяйственники, из числа советских чиновников, аптировавшиеся к новой обстановке

• Менеджеры-антрепренеры, пионеры эпохи передела и рынка;

• Молодые наемные специалисты- управленцы.

Советские хозяйственники, как ни парадоксально, по уровню квалификации весьма близки к западным менеджерам-производственникам. Управляемые ими промышленные корпорации четко структурированы, все функции разграничены, и единственная задача руководителя производства — выпускать предписанную продукцию с высоким качеством и меньшими издержками. Более того, выходцы из советской хозяйственной элиты, такие как, скажем, Рем Вяхирев, Вагит Алекперов. Владимир Богданов, Анатолий Даурский или Джонсон Хагажеев, сумели завоевать непререкаемый авторитет в своих отраслях, д обиться международного признания.

Однако наилучшие результаты демонстрируют, пожалуй, менеджеры-антрепренеры. Более молодые и не обремененные знаниями в области регулярного менеджмента. Их преимущества состоят в предпринимательской агрессии, способности, захватывать новые рынки, активы и даже отрасли вдалеке еще не поделенной России.

Третья группа, профессиональные наемные менеджеры, продукт собственно рыночной эпохи. Их специфика — нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность. Этим молодым людям практически безразлично, чем управлять. Они хорошо образованны (школы и факультеты бизнеса, менеджмента, маркетинга. МВА), знают языки (порой даже по-русски норовят говорить с американским акцентом). Они старательны, трудолюбивы и, что критически важно для хозяев-нанимателей, трепетны по отношению к Собственности и Собственникам.

Важнейшая черта российского менеджмента — стремление к контролю за всем циклом своего бизнеса, подчинение сбыта (свой торговый дом), расчетов (карманный банк), поставок (вплоть до всех предыдущих переделов и комплектующих производств). Чем полнее вертикальная интеграция, завершенное набор сопряженных производств, тем увереннее чувствует себя управляющий центральным бизнесом, ведь все контролируется. В последнее время эта тенденция распространяется на власть — крупнейшие корпорации начали активно стремиться к усилению влияния на политическую власть не только центральную, но и вширь, в регионы страны. В России активно формируются сетевые организации. Российские высшие управляющие избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, норовят все сделать сами, лично проконтролировать. Причин множество — недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров²⁴.