Основные направления управления человеческими ресурсами

Менеджерам, занимающимся трудовыми ресурсами, приходится решать, как привлечь квалифицированных работников в условиях резко истощившегося предложения рабочей силы; как организовать обучение малообразованной и неквалифицированной рабочей силы, состоящей из представителей молодежи и национальных меньшинств; как сохранить опытных и компетентных работников, столкнувшихся с ограничением возможностей для своего служебного роста; как соблюсти принцип справедливости при увольнении рабочих в период экономического спада. Кроме того, перед менеджерами стоят трудные задачи по организации переобучения рабочих, чтобы они могли отвечать требованиям постоянно растущей автоматизации и компьютеризации; по управлению все более сложными (и все более дорогостоящими) программами дополнительных выплат и пособий работникам, по приспособлению кадровой политики к изменениям демографического состава рабочей силы и потребностей работников; по соблюдению норм государственного регулирования в области найма и обеспечения равных возможностей занятости. Менеджеры по трудовым ресурсам должны также все в большей степени учитывать и международные факторы, планируя деятельность тех, кто работает за границей.

Чем конкретно занимаются менеджеру по управлению трудовыми ресурсами и соответствующие службы фирм - отделы кадров, кадровые службы или службы по управлению трудовыми ресурсами? К основным направлениям их деятельности можно отнести:

• Планированием потребностей компании в рабочей силе

• Поиском и отбором нужных работников

• Обучением и повышением их квалификации

• Созданием условий для повышения производительности труда

• Этот аппарат ведает также вопросами оплаты труда, дополнительных выплат и пособий

• Осуществляет надзор за изменениями статуса работников (продвижением по должностям и разрядам, переводом на другие должности и рабочие места, увольнением и переводом на пенсию)

В этой части главы мы рассмотрим все эти функции, начиная с планирования.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Первая стадия комплектования штатов предприятия, как, впрочем, и любого другого управленческого процесса, заключается в планировании этого процесса. Компании необходимо иметь в своем распоряжении нужных людей и в нужное время, чтобы дело могло двигаться.

Планирование — это решающая стадия. Любой просчет может оставить компанию без достаточного — для поддержания соответствующего спросу объема производства — количества рабочих, в результате чего дело прогорит, поскольку покупатели или клиенты обратятся к другим производителям. С другой стороны, если компания увеличивает численность своей рабочей силы слишком быстро, вся прибыль может уйти на выплату заработной платы. Может также случиться, что компания будет вынуждена увольнять тех самых людей, кого она отбирала и обучала, затратив значительные средства.

Наиболее яркий пример резкого увеличения, а затем резкого сокращения численности рабочей силы в последнее время продемонстрировала фирмы, которые принято относить к hi-teh.

В США фирмы работающие в информационном бизнесе рассчитывали на дальнейший рост акций и спроса на их услуги и набрали большое число работников. Однако, после обвала акций на бирже в 2001 году ков, были вынуждены их увольнять, поскольку ожидания подъема отрасли не оправдались. Фирмы несли при этом огромные издержки связанные с выплатой пособий работникам. Еще острее эта проблема стоит в европейских компаниях, где работники более защищены от увольнений по инициативе работодателей.

При планировании ресурсов фирма составляет прогнозы объема спроса, а также числа и видов рабочих профессий, которые потребуются в разное время.

Например, компания, владеющая сетью магазинов женской одежды и намечающая открытие еще одного магазина примерно через полгода, считает, что ей нужны новый директор магазина, его заместитель, а также продавцы на неполный рабочий день. При этом приступить к поиску подходящего кандидата на высокую должность директора компании следует незамедлительно, а вот найм продавцов можно отложить почти до момента открытия магазина.

Следующая задача планирования работников заключается в оценке объема предложения, то есть наличия работников. Во многих случаях источник предложения рабочей силы можно обнаружить внутри самой фирмы (на внутреннем рынке труда): уже действующие работники нуждаются, возможно, лишь в переобучении будущим профессиям.

Например, упомянутая фирма, владеющая сетью магазинов женской одежды, может счесть, что заместителя директора уже существующего магазина можно выдвинуть на должность директора нового магазина и что кого-либо из работающих в фирме продавцов можно назначить его заместителем.

Если имеющихся в компании работников невозможно использовать на новых рабочих местах, руководитель отдела кадров должен определить, какие трудности могут возникнуть при поиске работников с нужными квалификационными характеристиками на открытом рынке рабочей силы (то есть за пределами самой компании).

Для грамотной оценки потребности в рабочей силы предприятия менеджеры занимающиеся управлением человеческими ресурсами проводят анализ профессиональных функций - оценка профессиональных и квалификационных требований к будущим работникам.

Если вы являетесь владельцем малого предприятия, для вас может оказаться целесообразным нанимать работников, не прибегая к формальностям, поскольку вам хорошо известны функции, которые должен выполнять каждый работник компании. Однако в крупных организациях, таких, как "Джонсон энд Джонсон", где сотни или тысячи работников выполняют самые разные виды работ, управляющим приходится применять более строгий и объективный способ оценки требований, предъявляемых к работнику каждой профессии.

В основе анализа профессиональных функций лежат должностные инструкции и квалификационные требования.

Должностная инструкция, или описание производственных операций — документ, содержащий описание обязанностей и действий, связанных с выполнением данного вида работы, и условий, при которых исполнитель этой работы может справиться со своими обязанностями.

Квалификационные требования — документ, содержащий характеристику человека, который лучше всего может справиться с данным видом работы, включая сведения о квалификации, образовании и предыдущем опыте, которые необхо­димы для выполнения этой работы..

Анализ профессиональных функций должен дать ответ на ряд вопросов.

• Выполнения каких функций требует данный вид работы (что именно должен делать рабочий или служащий весь рабочий день)

• Какая квалификация и какие навыки необходимы для выполнения данной работы

• В какой обстановке выполняется данная работа (Некоторые работы, скажем продажа товаров, требуют широкого контакта с публикой, тогда как, например, работа на фабрике этого не требует.)

• Связана ли работа с большой срочностью (как, например, обязанности газетного репортера) или не связана со спешкой (например, уход за детьми в детском саду)

Чтобы получить информацию, необходимую для анализа профессиональных функций, эксперты по человеческим ресурсам могут просто запрашивать такую информацию у предпринимателей или у руководителей подразделений компаний. Они могут также провести непосредственное наблюдение за работой исполнителей, используя, скажем, секундомеры или видеозаписывающие устройства. Некоторые предприниматели даже просят своих работников вести дневники и точно записывать в них, что именно они делают в течение рабочего дня.

Проведя анализ профессиональных функций работников, руководитель отдела кадров может разработать должностную инструкцию для служащих или описание производственных операций для рабочих, то есть специальный документ, содержащий перечень обязанностей исполнителя и необходимых для их выполнения условий. Руководитель отдела кадров может также разработать квалификационные требования — документ, определяющий степень мастерства, уровень образования и предшествующий опыт, необходимые для выполнения данного вида работы.

С примерными описаниями должностных обязанностей разных типов менеджеров можно познакомиться на Web-сервере E-executive всправичнике профессий по адресу http://www.mnk.ru/professions/